他專門見了傳奇CEO杰克.韋爾奇、郭士納，他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導(dǎo)，他掃描了《長尾理論》、《基業(yè)長青》、《圣經(jīng)》，甚至云計算……經(jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆，中國第一CEO張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業(yè)家的管理軟肋：如何做適應(yīng)中國國情的管理？信息化時代如何管理創(chuàng)新？如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新？

　　今天在這里我想講三點：第一個是怎么樣做適應(yīng)中國國情的管理；第二，在信息化時代怎樣做管理上的創(chuàng)新；第三，海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。

　　中國現(xiàn)在有一個MBA悖論，一開始大家對MBA非�？駸幔灰辛薓BA的學(xué)生、受到MBA的教育企業(yè)管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的，當然有一個MBA“退燒”的問題，用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放后中國主要是學(xué)習(xí)日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

　　難題1：怎么樣做適應(yīng)于中國國情的管理？

　　去年11月我去美國波士頓，和杰克.韋爾奇專門有一個會談，談了很多問題，我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權(quán)，因為美國的財務(wù)制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復(fù)雜、非常詳細的內(nèi)容，但是可以幫助我把這個企業(yè)有系統(tǒng)地推進。我讓員工更多地創(chuàng)新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國員工很愿意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。

　　其實我們自己在國外設(shè)立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設(shè)立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。所以不能隨便改。

　　這就體現(xiàn)了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個研發(fā)團隊特別的一份獎勵，結(jié)果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會開發(fā)出很好的產(chǎn)品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵，最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

　　中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會遇到很大的問題，但是怎么樣來做又遇到了一個問題，現(xiàn)在金融危機來了，很多企業(yè)感覺到現(xiàn)在還談什么管理，能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。