這是非常重要的，現在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務器了，肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發(fā)電機，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰(zhàn)了。這個服務一定要和市場是緊密聯(lián)系在一起的。

　　難題3：什么商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道？

　　我談談海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個商業(yè)模式是什么樣的，現在有很多說法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價值。如果說你能夠創(chuàng)造客戶價值，能夠體現客戶價值，這個商業(yè)模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

　　我們自己現在在做的過程中，怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標來創(chuàng)造客戶價值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時只有600人，原來是一個瀕臨倒閉的小工廠，現在是一個國際化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個博弈�？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火墻，這樣就形成一個非常大的問題�，F在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng)造用戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。

　　第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一個中三角，企業(yè)最高領導在最上面，然后是次要領導，然后是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶�？蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這里面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策�，F在就把這個三角形倒過來，變成倒三角�？蛻粼谧钌厦�，然后是一線經理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領導從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。

　　集團內部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經營體，大家共同來達到客戶的價值。

　　今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長）談了，他寫了《誰說大象不能跳舞》，就這個問題我們進行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現在是這么做的，你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時候想這么做，但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體，經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

　　我們也考慮到這兩個問題，現在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產負債表和現金流量表，現在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，當然企業(yè)新的機會就是他損益表的任務。