指標的名稱與定義互相關聯(lián)，但不可混淆。例如上述中的指標名稱是“完成時間與計劃相差天數(shù)”，而該指標定義為“完成日期－計劃日期”。在設計指標名稱和定義時，比率的考核難度較大，計算也較復雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計算難度最大，因為涉及的數(shù)據(jù)包括當期完成值、上期完成值等。

　　如果是定性指標，在指標定義中則應該定義清楚具體考核的行為標準。定性指標考核主要應用在職能部門崗位中，因為這種類型工作崗位的特點，決定了其工作業(yè)績難以定量表述。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種，而其中最容易實行、限制條件較少的是一般模式中的分級描述法。

　　分級描述法中，首先應在指標定義中列出需要考核哪些行為和需要達到的結果。例如，在上述中，對于企業(yè)文化干事的“完成規(guī)劃質(zhì)量”指標中，就列出了需要考核的行為：“是否獨立完成規(guī)劃，還是需要上級協(xié)助”。在此基礎上，應對需要考核的行為進行分級量化，具體見上述。以100分為標準，“超出目標”的標準是：“在主管基本沒有參與的情況下獨立完成規(guī)劃。”“達到目標”的標準是：“主管給予少量指導就可以完成規(guī)劃。”“低于目標”的標準是：“在主管的大量指導下完成規(guī)劃。”“遠低于目標”的標準是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過這樣的分級方法就可以將定性的指標進行量化。

　　第四步，確定考核周期

　　考核周期要視需要考核工作的具體內(nèi)容而定。如果是一個能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時候，應該把握以最有利于激勵被考核人的原則。對于基層崗位，若考核周期過長，反饋不及時，對于被考核人的激勵作用就會明顯削弱。而對于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長的周期，若按月度考核，則顯得過于關注過程性指標了，考核失去重點，也會使激勵作用大打折扣。像“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核；而對于文化干事來說，通常的工作更適宜月度考核，因為這樣才能夠盡快將工作的業(yè)績反饋至員工，對員工的激勵比較及時。

　　第五步，分級設定考核目標

　　將考核指標進行分級設定，可以減少員工為完成考核指標而產(chǎn)生的心理壓力，一定程度上減少考核目標確定過程中上下級之間的矛盾。就像體育比賽中，運動員通常都會為自己設定一個較低的基本目標和一個更高的爭取目標，這樣才會對比賽本身有正確的心態(tài)。

　　上述將定量考核指標的目標值分成三級：基本目標、理想目標和挑戰(zhàn)目標。這三項目標對應著不同的考核分數(shù)：80分、100分、130分。設定這三個分數(shù)不是絕對的，企業(yè)可根據(jù)實際情況進行調(diào)整。三級目標的基本含義是：正常完成的工作標準、理想的工作標準和難度較大的工作標準。

　　具體標準確定方法可以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計兩種。主觀判斷就是由上下級討論，基本目標以下級意見為主，理想目標和挑戰(zhàn)目標以上級意見為主。