管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實踐藝術(shù)。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？嚴(yán)格來說，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。管理上的誤區(qū)不外乎對管理者的角色、手段和目的的無知與濫用。
談到經(jīng)理人管理下屬時的誤區(qū)，以下幾點是應(yīng)著力避免的：
在員工中制造對立
比如這樣的事情：A正在與客戶談一個項目，幾乎要簽字了，客戶突然反悔，表示要換一種做法。A對此事頗為不解，向經(jīng)理訴說。經(jīng)理直言相告：是B也想做這個項目，A若想最終拿到這個項目，將和B好有一搏。
這顯然與創(chuàng)造井然有序的管理目的背道而馳。即便經(jīng)理人對某一員工的行為不滿，他畢竟也是團(tuán)隊的一分子。在員工中制造對立，會破壞一個群體中必不可少的合作精神。
對策與預(yù)防：將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對方的想法，進(jìn)而引導(dǎo)兩人找出一個雙方都滿意的解決方案。今后再遇到下屬之間的紛爭，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是：“兼聽則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場上。
又想做哥們兒，又想做老板
在辦公樓里，有員工這樣抱怨：“真不知道經(jīng)理這些天是怎么了。昨天下班的時候他還和我們一塊兒出去，像以前那樣又說又笑的�？山裉焖盐医械睫k公室里，為了一件進(jìn)展緩慢的工作把我訓(xùn)了一通。一會兒把我當(dāng)朋友，一會兒又要做我的老板。沒想到獲得提拔后他會這樣對待我們，太讓人失望了。”
被這樣抱怨的經(jīng)理顯然混淆了經(jīng)理人與普通員工的角色。作為一個經(jīng)理人，最不討巧的事情是得時常糾正手下的行為。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來只會兩頭不討好：下屬們會對你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會怪罪你辦事不力。
對策與預(yù)防：由普通員工提升為經(jīng)理的人應(yīng)召集所有下屬開一次會，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個普通員工時有所不同。開誠布公地談?wù)勥@一變動，將有助于大家作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。要想扮演好新角色，不該再介入是非長短的閑聊，因為你現(xiàn)在的任務(wù)是支持團(tuán)隊中的每一個成員；應(yīng)該以一個能看到日常工作中管理決策影響的經(jīng)理身份，而不是普通雇員的身份，把與群體相處及工作的經(jīng)驗帶到經(jīng)理會議上去交流；不應(yīng)該將新角色扮演得過火，與過去的同事作出沒有必要的疏遠(yuǎn)；不要因為當(dāng)了經(jīng)理就一口官腔，擺出一副高明的姿態(tài)，這樣不僅會使就地提拔的好處喪失殆盡，還會在你與員工之間造成隔膜與不和。
御下不嚴(yán)
某經(jīng)理提醒一位員工午餐超時了，而且該交的報告已經(jīng)逾期了，員工指出其他員工也存在這樣那樣的問題，比如有人遲到，有人早退等等，表示自己的行為沒有什么大不了的。經(jīng)理想這次就算了，不過下次嘛……
這位經(jīng)理的錯誤之處在于：第一，對員工工作表現(xiàn)以及個人品行上的問題，如果不曉之以理，員工將不會懂得你對他的要求。如果你未能讓員工明白所發(fā)生的問題必須加以糾正，意味著問題將永遠(yuǎn)不會得到糾正，以后你將整天疲于應(yīng)付這些問題。第二，你可能以為擱置爭議是出于對員工的好心，但員工卻不會這么想。他們會認(rèn)為你對部門里的問題根本無所謂，于是自然會有這樣的反應(yīng)：“連老板都無所謂，這關(guān)我什么事？”
