連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，從根本上改變了中國醫(yī)藥流通的傳統(tǒng)格局。這一點大概沒有人會懷疑。但改變到了哪個層次、為什么會產(chǎn)生這種改變、下一步連鎖藥店應(yīng)該怎么走等一系列實質(zhì)性的問題，卻是仁者見仁，智者見智。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，2009年，國內(nèi)不少連鎖藥店都把“標(biāo)準(zhǔn)化”作為了企業(yè)管理的一個關(guān)鍵詞。
削減甚至砍掉批發(fā)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)真正的渠道扁平化，這是連鎖藥店對醫(yī)藥流通體制改革的最大貢獻(xiàn)；極大地壓縮成本，便捷地實施現(xiàn)代物流和GSP管理，是連鎖業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)批零格局的最大動力；規(guī)模化經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化管理，差異化營銷，是連鎖藥店下一步努力的重點，也是一項長期的工作。業(yè)界人士認(rèn)為，這其中，標(biāo)準(zhǔn)化管理是關(guān)鍵，是達(dá)成所有目的的基礎(chǔ)和保證。沒有管理上的標(biāo)準(zhǔn)化，就沒有連鎖藥店的明天。
從形式到理念都需要“標(biāo)準(zhǔn)”
零售連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理是保證其形連神也連的關(guān)鍵，企業(yè)從誕生的第一天起就應(yīng)該重視。
一樣的招牌，統(tǒng)一的店面形象，陳列、配送、禮儀、流程等都有了標(biāo)準(zhǔn)化的制度，但為什么不少連鎖藥店在具體管理中卻難以“標(biāo)準(zhǔn)”起來呢？為什么按標(biāo)準(zhǔn)辦事會有那么難呢？“主要是因為這些連鎖企業(yè)只有標(biāo)準(zhǔn)化的形式，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的理念。”面對不少連鎖企業(yè)經(jīng)常碰到的這一難題，北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司董事長、首席顧問高普才可謂一語破的。
高普才認(rèn)為，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理絕不能只是某些層面或某些環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，更不能只是形式上的標(biāo)準(zhǔn)化，而必須是整體性的和理念性的。有的企業(yè)對中層及以下員工的管理是標(biāo)準(zhǔn)化，但對高層就不那么標(biāo)準(zhǔn)了；有的對日常小事管理標(biāo)準(zhǔn)化，而對一些大事或事關(guān)中、高層管理者就不那么標(biāo)準(zhǔn)了；還有的對一部分人“標(biāo)準(zhǔn)”而對特殊利益群體不“標(biāo)準(zhǔn)”、對事“標(biāo)準(zhǔn)”對人不“標(biāo)準(zhǔn)”……這些都是標(biāo)準(zhǔn)化管理中的大忌，是企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)卻難以真正“標(biāo)準(zhǔn)”起來的主要原因。一些連鎖藥店崇尚國際連鎖巨頭的做法，在咨詢管理公司的幫助下制訂了一大批標(biāo)準(zhǔn)，但員工培訓(xùn)沒有跟上，標(biāo)準(zhǔn)化管理的理念沒有在全體員工中樹立，實施時只是照本宣科，員工的主動性和積極性不夠。這樣，執(zhí)行難度之大就可想而知了。
針對有些連鎖企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時才感覺到標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性這一現(xiàn)象，湖南千金金沙大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理袁立偉認(rèn)為：“零售連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理是保證其形連神也連的關(guān)鍵，企業(yè)從誕生的第一天起就應(yīng)該重視。特別是既做直營又做加盟的企業(yè)，尤其要重視。對跨地區(qū)拓展的企業(yè)更是必修的基本功。”從一個實操者的角度闡述了這樣一個道理：連鎖藥店的標(biāo)準(zhǔn)化管理不能在發(fā)現(xiàn)需要了才實行，而應(yīng)該作為像商品、店面一樣的“開業(yè)必備”。所謂“形連神也連”，當(dāng)然既包括了形式上的標(biāo)準(zhǔn)化，也包括了理念上的標(biāo)準(zhǔn)化。從一開始就實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，不僅可以使企業(yè)少走彎路，以規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男蜗笫救耍铱梢宰尮旧舷庐a(chǎn)生一種意識和習(xí)慣：標(biāo)準(zhǔn)化管理是連鎖藥店賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是須臾也不能離開的。
還在3年前，就有業(yè)內(nèi)觀察人士跟記者談及：國內(nèi)連鎖藥店發(fā)展到200家門店時就會碰到一個管理上的瓶頸，體現(xiàn)在日常經(jīng)營上的困惑就是管理成本和管理難度大增，內(nèi)耗無法控制。這時，傳統(tǒng)的中國式人性管理必須讓位于西方的標(biāo)準(zhǔn)化管理。事實上，從麥當(dāng)勞“標(biāo)準(zhǔn)”到一個廁所的打掃都有具體的“一、二、三……”，我們不難看出跨國連鎖巨頭在標(biāo)準(zhǔn)化管理上的嚴(yán)謹(jǐn)和理念上的精細(xì)。當(dāng)然，麥當(dāng)勞并不是從開店的第一天起就有廁所打掃標(biāo)準(zhǔn)一、二、三的，但我們可以肯定，麥當(dāng)勞的“標(biāo)準(zhǔn)”理念一定不是發(fā)現(xiàn)“廁所打掃難題”后才有的。這大概就是國內(nèi)一些連鎖藥店與國際連鎖企業(yè)在“標(biāo)準(zhǔn)”認(rèn)識上的區(qū)別吧。
圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定“標(biāo)準(zhǔn)”
如何處理好經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系，是國內(nèi)連鎖藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理中的一個敏感問題。讓店員促銷“標(biāo)準(zhǔn)”起來，已成為連鎖藥店當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)化管理中的一個重要課題。
