咨詢(xún)手記:

　　十年前，我進(jìn)入營(yíng)銷(xiāo)策劃行業(yè)，開(kāi)始接觸到無(wú)數(shù)的中小企業(yè)，他們多年來(lái)在市場(chǎng)上摸趴滾打已經(jīng)積累了一定的基礎(chǔ)，但為了取得更快的發(fā)展，或者說(shuō)想從市場(chǎng)上獲取更大的成功，開(kāi)始尋求策劃公司的協(xié)助，由于企業(yè)對(duì)策劃公司心存過(guò)高的期望值，導(dǎo)致策劃公司著眼于企業(yè)的眼前利益，設(shè)計(jì)出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)都具有明顯的急功近利烙印。某些企業(yè)僥幸通過(guò)策劃公司的幫助獲得了成功，尤其是那些處于行業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)水平都很落后的企業(yè)，但是根據(jù)我的研究分析，這些被策劃公司“營(yíng)銷(xiāo)”過(guò)的企業(yè)，大部分并沒(méi)有真正成功，有的至今都象溫吞水一樣平庸地活著，這些企業(yè)普遍犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是缺乏從戰(zhàn)略角度去看待營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，而營(yíng)銷(xiāo)策劃公司也沒(méi)有耐心地幫助這些企業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃下的系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)。

　　2005年，我開(kāi)始把從MBA課堂上學(xué)來(lái)的戰(zhàn)略策劃，結(jié)合企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)際和接手的策劃項(xiàng)目，有意識(shí)地幫助企業(yè)導(dǎo)入基于營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。但這個(gè)過(guò)程非常艱難，有很多企業(yè)總是錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)策劃公司的真正目的是策劃戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，同時(shí)認(rèn)為自己的戰(zhàn)略沒(méi)有問(wèn)題，這樣的合作，導(dǎo)致部分策劃項(xiàng)目并沒(méi)有達(dá)到雙方預(yù)期的目的。

　　經(jīng)過(guò)這么多年的策劃實(shí)踐，我深深地感覺(jué)到，營(yíng)銷(xiāo)策劃公司在企業(yè)戰(zhàn)略模糊不定的情況下，為滿(mǎn)足企業(yè)急功近利的市場(chǎng)擴(kuò)張而設(shè)計(jì)的基于短期利益的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，是一種傳統(tǒng)策劃時(shí)代的點(diǎn)子思維，是一種典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的投機(jī)策劃，而我把公司取名“雙劍”的真正意義就是要在進(jìn)攻市場(chǎng)之前，完善企業(yè)的內(nèi)部管理，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)策劃。事實(shí)證明，我的這種策劃思維是完全符合當(dāng)前本土中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)的。

　　重新診斷企業(yè)的核心問(wèn)題

　　2007年9月，在我耐心的勸說(shuō)下，我成功地幫助我們合作的一個(gè)食品客戶(hù)A，導(dǎo)入了基于營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。

　　A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立四年歷史的小企業(yè)，說(shuō)小企業(yè)是因?yàn)樗麄內(nèi)�年的營(yíng)業(yè)額才剛滿(mǎn)2000萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專(zhuān)賣(mài)店的區(qū)域擴(kuò)張，也就是招商策劃，當(dāng)時(shí)合同也是這么簽的，但是，當(dāng)我們開(kāi)始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒(méi)有戰(zhàn)略這個(gè)概念，管理層也是由四個(gè)三年前一起打江山的好朋友，除一個(gè)老板外，三個(gè)管理層各自分管了行政、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)，由于市場(chǎng)本身的機(jī)會(huì)，他們每年也有30%的增長(zhǎng)。三個(gè)月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴(kuò)張步伐。

　　在內(nèi)診外調(diào)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個(gè)很大的問(wèn)題，首先是公司內(nèi)部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動(dòng)率非常大。公司也沒(méi)有系統(tǒng)的管理制度，沒(méi)有激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，總之是一個(gè)非常典型的處于草創(chuàng)時(shí)期的小企業(yè)；

　　其次是公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域開(kāi)出的30家專(zhuān)賣(mài)店，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)差異很大，好的每天有5000元上下的營(yíng)業(yè)額，差的每天僅有幾百元，那些營(yíng)業(yè)額比較低的經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商，普遍意見(jiàn)比較大，并且對(duì)企業(yè)品牌的未來(lái)不看好，有些甚至想改換門(mén)庭，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

　　另外，一個(gè)想走連鎖經(jīng)營(yíng)模式的專(zhuān)賣(mài)店品牌，連基本的品牌定位都沒(méi)有，而管理30家專(zhuān)賣(mài)店的營(yíng)銷(xiāo)人員，根本沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，也就是說(shuō)，A企業(yè)，目前還沒(méi)有一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。