絕大多數企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。

　　這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業(yè)預期，而企業(yè)的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基于歷史的最低價可能使企業(yè)在短期內蒙受損失。

　　基于歷史數據的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內容。

　　◎其于預算的目標成本控制方法

　　在國內企業(yè)中間，采取嚴格的預算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當前的要求而已。在大多數企業(yè)中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用。

　　人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”。“計劃沒有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預算執(zhí)行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業(yè)根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老板要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環(huán)境因素變化太快，企業(yè)發(fā)展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以后的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。

　　但是，國外成功企業(yè)的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來（并保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協(xié)商出來的。