它讓橫向部門圍繞事情的解決形成整體合力。
　　當(dāng)前成熟經(jīng)銷商在流程設(shè)計上的問題最為突出，各個部門本位主義嚴重，相互之間沒有配合和協(xié)作。特別是財務(wù)部門與營銷部門的配合上，財務(wù)部門有時甚至成了營銷部門開展工作的障礙。市場部與銷售部的配合上，市場部人手不夠造成市場費用審批過慢，影響銷售效率的問題。各個品牌單元之間，資源不能共享，本位主義嚴重，客戶對公司印象較差。涉及到業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，需要針對具體問題具體分析，找到最快捷的路線。

 

　　定律9.改變用人理念，開發(fā)人力資源

　　大部分“成熟”經(jīng)銷商在談及用人的時候感慨最多：人難招�。≌覀€好的業(yè)務(wù)經(jīng)理真難��！找個操盤手真難�。≌f到生意難做時：現(xiàn)在費用大��！房租、人員工資、油費……

　　某經(jīng)銷商是某高端名酒品牌主導(dǎo)產(chǎn)品的省級經(jīng)銷商，老板經(jīng)營有鋼材、酒店、白酒經(jīng)銷業(yè)務(wù)，老板個人沒有足夠的精力去關(guān)注白酒生意。具體業(yè)務(wù)上聘請的有業(yè)務(wù)經(jīng)理在操盤。老板喜歡承諾：1800萬時說‘完成2000萬獎一部車’，都完成2200萬了，老板再也不提車的事情了；當(dāng)時業(yè)務(wù)經(jīng)理來時承諾的三個月后漲工資的事情也不兌現(xiàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理去找他，他說‘今年形勢不好，等來年形勢好了，給你漲工資’！業(yè)務(wù)經(jīng)理在這里沒有干過一年的。老板對我說，我對他們好有什么用啊，干不了多長時間他們都不干了！現(xiàn)在人員費用大啊，都給他們了我掙什么啊?!

　　上述案例很有代表性，反映了經(jīng)銷商在自己已經(jīng)做大的情況下，還沒有改變?nèi)肆︐Y源理念。在財務(wù)會計的處理上，更多的是將員工報酬當(dāng)作經(jīng)營費用來處理。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，員工工資更多的是投資而非費用。費用是用來消耗的，而投資是可以循環(huán)的，能夠產(chǎn)生更多的利潤。不同的人力資源觀念產(chǎn)生不同的管理理念。管理，本質(zhì)上就是以人為中心的人力資源管理，管理的目標就是最大程度上調(diào)動人的積極性和能動性�？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而人就是科學(xué)技術(shù)的載體，調(diào)動了人的主觀能動性，就等于擁有了無限的生產(chǎn)力。

　　企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，比拼到最后的就是以人為中心的團隊之間的競爭。人們在形容可口可樂品牌價值的時候經(jīng)常講這樣一個故事：如果一把火將可口可樂廠子燒掉，只要可口可樂的品牌還在，第二天還會有更多的可口可樂的廠子建立起來。這個故事過度地強調(diào)了品牌的作用，如果沒有一個優(yōu)秀的團隊存在，可口可樂的品牌管理將沒有保障，它的市場恢復(fù)也很難有把握，那它還真的能建立起廠子來么？因此對于成熟的經(jīng)銷商而言，團隊才是最為核心的資源。正是有了人，才有了一切。

　　在人力資源的開發(fā)上，要用更長的時間來選擇人和培養(yǎng)人，特別是在大部分人力是80后的時候，更要研究他們的特點，迎合他們的工作理念，最大程度地滿足員工需求，從而實現(xiàn)雙贏。

　　定律10.建設(shè)積極的團隊文化

　　常見經(jīng)銷商老板開奧迪、吃豪華酒店、卡拉OK，一擲千金，但在其團隊聚餐時錙銖必較，吝嗇之極。

　　某經(jīng)銷商老板孫總，家境不好，小學(xué)畢業(yè)，在給其遠門親戚當(dāng)直銷員時開闊了眼界，逐漸走上了經(jīng)銷的路子。孫總深知人生不易，對生活和人生都有很多的理解。