推“導師制”培育人才

    從長遠看，一支強大的人才隊伍關鍵還是要靠企業(yè)自己培養(yǎng)，TCL移動通信推出的“導師制”，就是自己培養(yǎng)人才的有效舉措之一。

    短短4年間，TCL移動的人才隊伍已經由最初的20多人發(fā)展壯大到近千人，以“博士軍團”為核心的研發(fā)科技人才就達500多名。要保證企業(yè)的快速發(fā)展，人才隊伍的快速擴展與穩(wěn)定成為萬明堅首先要解決的問題。

    TCL移動先后招進了800多名大學生，所有的大學生在與公司簽訂了意向性用人協(xié)議后，都會得到公司為其準備的一個郵箱，即使是在學校期間，公司也會將有關文件通過郵箱和郵遞等形式傳遞給這些準員工，使他們覺得自己已經是公司的一員了。

    2002年，TCL移動的研發(fā)隊伍不過百人，為了適應市場需要，萬明堅要用兩年時間把研發(fā)科技人才壯大到1000人。如此巨大的人才需求，要想在稀缺的通信高技術人才市場上靠引進來滿足，是不現實的。為了解決企業(yè)人才需求的瓶頸問題，TCL移動通信借鑒國際先進企業(yè)的模式，在企業(yè)內部推行“導師制”，從新招的大學生中，培養(yǎng)自己的人才隊伍。

    2002年開始，TCL移動對公司的每一個新員工都進行職業(yè)生涯規(guī)劃，這就是“導師制”的開端。職業(yè)生涯規(guī)劃的實質，是通過對個人與環(huán)境的全面評估，制定科學、合理、適合個人發(fā)展的職業(yè)目標，并通過一系列的行動與策略實現該目標，從而在公司高速發(fā)展的同時，使員工個人也得到提升。當時，“導師制”只是員工職業(yè)生涯管理中的一個內容，其目的一方面是通過導師的拉、幫、帶，讓新員工迅速消除對公司和崗位的陌生感，加快在業(yè)務上的成長速度；另一方面是由于企業(yè)對人才需求太旺，隊伍膨脹太快，推行這一制度能使新員工很快跟上企業(yè)要求。這一制度很好地解決了許多企業(yè)快速發(fā)展階段都會遇到的問題。

    “導師制”的推行取得了意想不到的效果。公司人力資源部敏銳地意識到，這種制度對整個公司的人才隊伍建設有非常重要的意義，便抽出專人對其進行管理，并根據公司的實際情況進行完善。

    2003年，又一批高校畢業(yè)生來到公司，為了讓他們迅速地接受TCL的企業(yè)文化，盡快獨立開展工作，實現由學生到職業(yè)人的轉變，TCL移動決定大面積推行“導師制”，并出臺了一系列相關文件，對導師資格的確定、導師的職責、導師的管理，都做出了明確具體的規(guī)定。

    “導師一般是由新大學生所在部門的主管、所在項目的項目經理、業(yè)務骨干或與其工作直接相關的老員工擔任。營銷系統(tǒng)新大學生的導師由相應大區(qū)經理擔任；各級管理干部、后備干部可以直接作為新大學生的導師；沒有擔任職務的業(yè)務骨干、博士擔任導師的應在公司工作滿半年，特殊情況可以放寬要求，但最短不得少于3個月。導師應具有較高的理論水平和業(yè)務能力，熟悉本部門的工作流程、工作規(guī)范，在員工中有一定影響，德高望重。”

    為便于對導師進行管理，公司還明確規(guī)定“導師在指導期內必須認真履行職責，如長期不與新大學生溝通，或指導不力被投訴的，則取消導師資格，直接影響其績效考核成績和晉升。”公司的人力資源部還專門設計了《大學生職業(yè)生涯規(guī)劃書》和相應表格，將管理規(guī)范化。

    “導師制”受到新大學生們的熱烈歡迎。在“導師制”的有力推行下，人才隊伍迅速成長，很多才到公司一兩年的大學生都成長為業(yè)務骨干。

    此外，推行“導師制”還增強了新大學生對企業(yè)的歸屬感。到目前為止，TCL移動通信的大學生流失率為零，大學生們都把自己的前途和公司的命運自覺地結合在了一起。

    員工管理的“寬嚴辯證法”

    “管理要嚴，嚴明的紀律是維持企業(yè)高效運轉的基礎；待人要親，親切的關懷、交流和鼓勵不僅可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感，還可以調動員工的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。”

    TCL移動通信一直強調工作中的執(zhí)行力要素。TCL移動向所有的員工強調，對于上級的工作決策、任務布置，下級責任人必須不折不扣地執(zhí)行，決不允許任何的推諉和抵觸。對上級決策有異議的，應在決策形成之前充分發(fā)表意見，在工作進程中也可選擇合適場合向領導提出建議，但絕對不允許下級當面頂撞上級。

    對于這種嚴明卻有序的上下級制度，高斌這樣解釋：“沒有規(guī)矩不成方圓。TCL移動通信的用人制度靈活，很多年輕有為的青年才俊由于表現突出，在很短時間就被提升到了領導崗位上，領導著年齡、資歷甚至學歷都比自己高的部下。如果不強調下級服從上級的理念并用有力的管理手段維護，任何一個下級都可以找理由輕慢自己的上級，不服從指揮調度，公司的正常工作都無法開展，更別說什么效率了。”

    除了下級絕對服從上級的理念外，TCL移動通信有限公司在員工管理上，還特別強調紀律。公司規(guī)定，在舉行大型會議時，所有員工都不許開手機，否則將被處罰。2003年初舉行的2002年度員工總結表彰大會，一位分公司財務經理因表現突出受到表彰，就在表彰會上，在主持人三令五申要求關掉手機之后，這位經理的電話鈴響了，直接造成會議中斷幾分鐘。他的身份當即被確認，當天中午便被開除出公司。下午，公司就將處理結果在全公司做了通報。從那以后，公司里再也沒有人開大會時忘記關掉手機。

    強調下級服從上級的制度和紀律，并不是說在管理上就不講究人性化和溝通。其實TCL移動通信在員工管理中，非常強調親和力。來自五湖四海的員工都有自己的思維和行為習慣，為了讓他們的相處能夠盡快融洽，人力資源部安排專人為新進公司的員工進行溝通服務，并推出了培養(yǎng)員工歸屬感的“家園計劃”。公司對這些員工的吃、住、行等方面的問題都會做出妥善安排，在此基礎上還經常組織各種體育、文娛比賽，為大家提供認識、溝通、交流的機會。

    獨特的薪酬租激勵機制

    “一定要讓員工自覺把自己的收入和企業(yè)的效益聯(lián)系起來，一定要在收入上體現出員工不同的貢獻；只有讓多勞者多得，能者有發(fā)揮才能的平臺，員工才能為企業(yè)創(chuàng)造更多財富。”

    “TCL移動的員工收入在國內同行業(yè)中，算是比較高的，但是我們開給員工的基本工資并不高。在我們員工的收入構成中，基本薪水的比率不到30％，員工更多的收入與工作業(yè)績和企業(yè)的效益掛鉤。”高斌介紹說。

    TCL移動的薪酬原則是低底薪高效益，在設置基本薪酬時，一般都是按照當時行業(yè)平均工資的一半為設置標準，把員工更多的收入與個人對企業(yè)的貢獻聯(lián)系在一起。由于個人業(yè)務能力的不同，同一批進公司的員工哪怕學校、專業(yè)都相同，在公司干上2年以后，待遇也會相差很遠，甚至高達幾倍。