曾經(jīng)有三位石匠同時(shí)來到一座城市里：當(dāng)被問及為什么在這里工作時(shí)，第一位回答道：“養(yǎng)家糊口。”第二位卻說：“他們用高薪聘用我，因?yàn)槲沂侨珖畎舻氖场?rdquo;第三位石匠卻在此時(shí)抬頭仰望著藍(lán)天白云，不急不徐地說出：“我要建造一座大教堂。”
故事里的第一位石匠考慮的是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，做一天工作賺取一天工資，為的是能養(yǎng)家糊口。當(dāng)然，這樣的生活方式并沒有任何錯(cuò)，而且大有人在；第二位石匠可以看成是“知識(shí)工作者”，他們學(xué)有專精、技藝超群，他們關(guān)注的是報(bào)酬的多寡、是否持有股票與紅利，他們以專精為傲，以薪酬為榮，自視甚高，卻往往忽略了整體的績效、企業(yè)的責(zé)任；而第三位石匠，才是真正的管理者，是創(chuàng)建企業(yè)愿景、具備道德勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者。這類人懂得資訊的交流，資源的整合，他們深知專業(yè)的統(tǒng)合、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，才是“創(chuàng)造顧客”的來源、企業(yè)經(jīng)營的目的。
以上三位石匠并不能代表哪位的“生產(chǎn)力”就較高或較好，但可以確定的是，第三位石匠的成就可能是較大的，風(fēng)險(xiǎn)也許是較小的。不過，德魯克為了提高知識(shí)工作者與服務(wù)工作者的生產(chǎn)力，提出精辟獨(dú)到的秘方，使得知識(shí)員工的工作做得漂亮(WORKING SMARTER)，而非僅賣命地工作(WORKING HARDER)：
一、 刪除不必要的工作。(自我詢問：任務(wù)是什么？目標(biāo)是什么？又為什么？)
二、 專注于任務(wù)上。(公司付錢雇我的目的是什么？這個(gè)工作的附加價(jià)值到底在哪里？)
三、 界定績效的程序。(我們?cè)趺醋鰰?huì)更有效？ a.品質(zhì)代表績效；b.質(zhì)量并重的工作代表績效；c.數(shù)量代表績效。)
在任何時(shí)間，界定任務(wù)、把工作專注在任務(wù)上及界定績效，都是提高知識(shí)員工和服務(wù)員工生產(chǎn)力的關(guān)鍵步驟。
破壞性創(chuàng)新
有系統(tǒng)地拋棄不再具有生產(chǎn)力、不再具有意義的工作，不僅是知識(shí)員工的首務(wù)，乃至整個(gè)組織亦如是。其中最為簡單有效的自問：任務(wù)是什么？任務(wù)應(yīng)該是什么？目標(biāo)是什么？目標(biāo)應(yīng)該是什么？最后再問為什么？事實(shí)上，這樣的提問是更新個(gè)人、創(chuàng)新企業(yè)的最有效的方式。
一家世界知名的保險(xiǎn)公司自問：“我們的任務(wù)是什么？”得到的答案則是“以最省錢、最快速的方式支付死亡理賠金”。此后，該公司針對(duì)此一任務(wù)研擬對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)績效的評(píng)鑒制度，做成人事考評(píng)的獎(jiǎng)懲辦法。為此平均每件理賠案處理所需的時(shí)間，由十五分鐘降為三分鐘，生產(chǎn)力足足提高了五倍之多。
另一個(gè)值得重新回顧的故事則是1985年的英特爾公司的轉(zhuǎn)折。當(dāng)年格魯夫走進(jìn)董事長摩爾的辦公室與兩位合伙人商討眼前的情勢(shì)。“那時(shí)我們的士氣十分低落。”他說，“我看著窗外游樂場的摩天輪始終旋轉(zhuǎn)著，便轉(zhuǎn)過身來問高登道：‘如果我們被董事會(huì)撤換了，你覺得新來的CEO會(huì)怎么做？’高登毫不考慮地回答：‘他會(huì)放棄記憶體事業(yè)。’這時(shí)我愕了一下，便問他：‘那為什么不由我們自己來動(dòng)手呢？’”當(dāng)然新英特爾的任務(wù)的設(shè)定，決不會(huì)是在這戲劇性的一刻內(nèi)就完全拍板，肯定也需經(jīng)過漫長的決策過程，才能作出重新的市場定位，建立一家世界級(jí)的企業(yè)，且奠定了“處理器之王”全球之冠的地位。格魯夫的回憶講述的依然是同一個(gè)道理：刪除不必要的工作。惟有在厘清自我任務(wù)之后，企業(yè)才能擬定目標(biāo)、發(fā)展策略、集中資源、作出貢獻(xiàn)及建立反饋機(jī)制。對(duì)于知識(shí)員工而言，要提高個(gè)體生產(chǎn)力，道理亦如是。
