真相的背后
對于每一個失敗者來說，都是缺少了成功者的某一個或某幾個要素而已(不可抗的外因不在次篇內容范圍)，因而常說：“成功者都有太多的相似，而失敗者卻各有各的不同”。為什么會這樣呢？
還是讓我們先來說說“企業(yè)麥凱姆”的類型：
我們先從“企業(yè)麥凱姆”的客觀角度方面來分析。如果用橫軸表示“企業(yè)麥凱姆”的外在的管理技能，值低表示“企業(yè)麥凱姆”對管理技能不熟悉或缺乏訓練，值高則表示他們具有良好的管理技能；豎軸表示“企業(yè)麥凱姆”的內在的綜合管理素質，值低表示“企業(yè)麥凱姆”將大部分時間用于戰(zhàn)略管理和投資上，值高表示他仍然重點在抓日常管理。這樣就形成4種類型的“企業(yè)麥凱姆”：工匠型(或稱實干型)、英雄型(或稱自以為是型)、干預型(或稱全能型)和策略型(或稱綜合型)。
1.工匠型“企業(yè)麥凱姆”在管理上花的時間很少，因為他的大量時間都花在制造產品或提供服務等一系列具體的事項上去了。企業(yè)的管理水平很低，因為這類企業(yè)所雇傭的大部分職員都是干生產、記帳、銷售之類的具體工作。而管理者本身就是一個"打工仔"。工匠型“企業(yè)麥凱姆”很少有時間從事日常的管理工作，如分析企業(yè)運行的情況等等。所有時間都安排在了具體的事務，埋頭苦干，根本抽不出時間來思考提高服務質量或利潤等關系企業(yè)發(fā)展的問題。
您如果是工匠型的“企業(yè)麥凱姆”，那您可得想方設法擺脫繁雜的日常管理工作，大膽地將專項工作交給別人，學會"例外管理"，抓好重要的，例外的事情的管理，將更多的時間用于考慮企業(yè)的未來發(fā)展。
2.英雄型“企業(yè)麥凱姆”或許會領導一項管理工作，如銷售或生產之類。在這樣的企業(yè)中，管理水平相對較低，“企業(yè)麥凱姆”要帶頭執(zhí)行日常的管理程序；他必須了解增值稅、會計、利率、市場細分、銷售管理、職員評估等多方面的知識，以及其它需要具備的相關管理知識。他通過讀有關資料或參加這方面的學習來達到這種要求，學會之后，他又將這些知識選擇性的傳授給下屬和運用到企業(yè)的管理當中，因此在他的企業(yè)中，他將是唯一真正全面懂得這些知識的人。英雄的任務十分艱巨，在中小型企業(yè)中，經理通常都沒有機會接受現(xiàn)成的良好訓練；中小企業(yè)中管理人才的培訓還僅限于“企業(yè)麥凱姆”和自我的學習；因為受過良好訓練的管理人才總在大一些的企業(yè)供職，因為他們在那里提升的機會多一些，實踐其"管理藝術"的機會也要多一些。英雄型“企業(yè)麥凱姆”只在改善某一方面的企業(yè)運行上很有能力，他既沒有時間考慮發(fā)展戰(zhàn)略，也不能有效地處理發(fā)展中的管理問題。
您如果是英雄型“企業(yè)麥凱姆”，那您需要抓緊時間提高企業(yè)管理隊伍的整體水平，您要增強對發(fā)展趨勢、企業(yè)領導、組織設計、發(fā)展和戰(zhàn)略管理的總體把握。否則您就會過度成為一個干預型的管理者。
3.干預型“企業(yè)麥凱姆”通過培訓或招聘人才的方式來提高管理水平，但同時他又不能放手讓下屬進行日常管理。這個水平的“企業(yè)麥凱姆”不擔當具體的任務，只充當指導管理的角色。實際上，就算他的下屬已把目前的工作干得相當出色了，但他還是會從中去干預或指手劃腳。他也可能很早就來，很晚才走，四處轉悠，指點管理。給人一種即是老總又是部門經理還是主管的萬能“企業(yè)麥凱姆”，這也就是典型的當了劉備還想做諸葛孔明的心態(tài)在作祟。
您如果是干預型“企業(yè)麥凱姆”，那您一定要任用可信賴的人，放手日常的管理工作，您千萬不能感覺到要是放了，心理就不踏實。您要知道如果不減少對日常管理工作的干預，您將限制企業(yè)的發(fā)展。因為，那對您不是好事，如果管理人員做許多工作的回報是不斷的指責和批評之后，他們就不愿意承擔更多的責任。而且，如果您過分忙于監(jiān)督檢查下屬的工作，您就沒有時間考慮一個合適的發(fā)展戰(zhàn)略。
4.策略型“企業(yè)麥凱姆”是發(fā)展小企業(yè)最理想的管理者類型。他把管理隊伍的水平提高到最高層次。他安排專人從事人事管理、市場管理、生產管理、營銷管理等相關職能工作，這樣他和他的高層經理就可以考慮戰(zhàn)略的問題。策略型“企業(yè)麥凱姆”在時間安排上一般是：花大約1/3的時間在日常管理中，如檢查企業(yè)運行狀況，協(xié)調各方利益，解決沖突，或者幫助處理當天的一些重要事務。另外1/3的時間他用來激勵，發(fā)展管理隊伍，幫助他們處理發(fā)展變化中的問題。這項活動旨在改善現(xiàn)有的企業(yè)。剩下1/3的時間，他用來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，他對培訓的重視使他的領導核心和管理水平一直保持領先。
您應該成為策略型“企業(yè)麥凱姆”，這是您的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。“企業(yè)麥凱姆”和他的管理隊伍的關系發(fā)展一般由工匠型到英雄型，再到干預型，只有極少數(shù)幸運的才能最終成為策略型(企業(yè)也就由小成長為中、大企業(yè))。
我們再從“企業(yè)麥凱姆”的主觀角度方面來分析。大致可分為A放任型、B溫情型、C專制型、D中庸型、E綜合型，五種類型。
A類型：放任型的“企業(yè)麥凱姆”不關心與部屬的人際關系,也不考慮公司的長遠發(fā)展，他們把一切事情都交由部屬處理。
B類型：溫情型的“企業(yè)麥凱姆”一味地注重與部屬的人際關系。為了維持良好的人際關系，他們對部屬往往不會提出嚴格的要求和采取嚴格的管制措施，任何決定多會征得部屬的同意。
C類型：專制型的“企業(yè)麥凱姆”一切以達到目標為導向。他們嚴格地管制部屬的一舉一動，所有的事情要親自過問，惟恐犯下任何錯誤。
D類型：中庸型的“企業(yè)麥凱姆”對人際和生產力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶�，往往采取妥協(xié)折中的辦法。
E類型：綜合型的“企業(yè)麥凱姆”通過管理技巧及領導能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。
從以上這兩方面我們在來看看“環(huán)大西洋”號海輪的船長麥凱姆是個什么樣的船長：
“船長麥凱姆：起航時，工作繁忙，沒有看甲板部和輪機部的安全檢查報告。”
《死亡備忘錄》上的這句絕筆充分說明了船長在客觀上不屬于“策略型”，至于是屬于“工匠型、英雄型、干預型”哪種類型在此已無從考證；同時從其余20位船員的絕筆來看，船長在主觀上應屬于“放任型或溫情型”。
如此類型的船長，船毀人亡只是遲早的事也是必然的結果！就好比有的企業(yè)陷入困境乃至破產也是遲早的事和必然的結果一樣。
解結方案
本文說的“中小企業(yè)的死結”不是站在“企業(yè)麥凱姆”的角度來說，因而如站在“企業(yè)麥凱姆”的角度上來說，死結也就不稱其為死結了；下面讓我們來看看如下兩個解結方案，也許你就會有所感悟，從而整合出適合自己的解結方案。
方案一：請一家高水平的管理咨詢公司。
這也是目前中小企業(yè)在面臨某種需要、出現(xiàn)某些問題或困境時常采用的一種方案。先由管理咨詢公司對企業(yè)進行診斷；然后給出診斷結果(如在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、營銷、人力資源、企業(yè)文化、生產、管理、培訓等，是哪方面或哪幾個方面出現(xiàn)了問題)；接著提出解決方案；最后(通過認可)交由企業(yè)實施執(zhí)行或由管理咨詢公司協(xié)助(或共同)實施執(zhí)行(其中由于中小企業(yè)本身的實力因素和“企業(yè)麥凱姆”自我的認識，不太可能與管理咨詢公司長期合作)。
這個方案在某種程度上彌補了“企業(yè)麥凱姆”在策略上或管理技能上的不足。如對于“企業(yè)麥凱姆”來說，只是在某一方面不足，那方案一足以讓企業(yè)邁上一個新的臺階(這樣的企業(yè)沒有死結，也不是本文所探討的對象)。但對大多的中小企業(yè)的“企業(yè)麥凱姆”來說就沒有這么樂觀了，或許此方案會帶來一時的表面“輝煌”，也就是常說的回光返照，然后他們大多會在方案一的基礎上死得更快，因為這樣的方案對企業(yè)來說無疑是“虛不受補”。正所謂“病急亂投醫(yī)”是也。
當企業(yè)在方案一的基礎上還未解決問題或走出困境，“企業(yè)麥凱姆”就會將責任或是失敗原因歸結到管理咨詢公司的身上。難道真是管理咨詢公司的錯，還是所開“藥方”的錯？
我相信，管理咨詢公司不是不知道問題的根源所在(當然不是每個管理咨詢公司都知道)，而是為了自己的生存不得不給你一個公認的表象(有的甚至給真相蒙上絢麗的外衣，給你一個假象)，從而來獲取這個業(yè)務；同時管理咨詢公司善意的奢望著，幻想通過優(yōu)秀的方案來創(chuàng)造奇跡(可卻忽略了越優(yōu)秀的方案，讓企業(yè)死得越快的事實)。因為管理咨詢公司不可能對“企業(yè)麥凱姆”說：“企業(yè)的問題根源在你身上，企業(yè)要生存和發(fā)展的前提就是先更換企業(yè)麥凱姆”；試想一下結果會是什么？(真是這樣，提前關門的就該是管理咨詢公司了。)
唉！真有點“你死我活”的味道。如今，在管理咨詢界流傳著這樣一句見面語：“你又搞垮了幾家企業(yè)”。仔細想想，在這句類似玩笑語的背后似乎隱藏著一些不為人知的無奈和真相。
方案二：選擇來自內部的改革或調整
當中小企業(yè)出現(xiàn)問題或陷入困境時，大多的“企業(yè)麥凱姆”會選擇進行內部的改革和所謂的調整。一般都會從如下幾方面來進行：
A、人員調整：此時無論是中高層管理者還是一線員工，只要是企業(yè)麥凱姆認為需要調整的(或美其名曰：“新鮮血液”)，都在“走馬燈”似的更換著。殊不知，就在這來去之間的繁忙景象下，企業(yè)在不知不覺中病情又加重了；最終“企業(yè)麥凱姆”只得空余感嘆：“唉！人才難尋啊”。真是這樣嗎？想想是換教練還是換球員？也許就不會有這樣的感嘆了。(正常的人員調整不屬此文內容)
B、業(yè)務調整：此時“企業(yè)麥凱姆”常會對公司的業(yè)務進行所謂的整合，或引進一些新的業(yè)務項目，幻想著某根救命稻草能給公司帶來奇跡；可這種業(yè)務上的調整往往都不如人意，這種“舍近求遠”的做法往往令公司雪上加霜。(正常的業(yè)務調整不屬此文內容)
C、轉向經營：抱著“船小好掉頭”的想法，認為既然陷入了困境那就來個轉向，卻忽略了“風口浪尖上的轉向是多么的危險”。(正常轉向經營不屬此文內容)
以上兩個方案都是在表象上做文章，而忽略了事物的本質。如表象文章做得好的還可以延緩企業(yè)的生命(但死亡也只是遲早的事)；如做不好就只能加速企業(yè)的死亡而已。
常言道：“解鈴還需系鈴人”。因為，當企業(yè)出現(xiàn)問題或陷入困境時，其根源都在于“企業(yè)麥凱姆”，所以“企業(yè)麥凱姆”只有從自身出發(fā)才能真正解決問題。也只有這樣，企業(yè)的死結才能在真正意義上解開。
當企業(yè)出現(xiàn)問題或陷入困境時，其實也就是企業(yè)自身與身處的環(huán)境產生了不適反應。這種不適來自兩個方面：
A、來自企業(yè)變化了，而環(huán)境沒變引起的不適；
B、來自環(huán)境變化了，而企業(yè)沒變引起的不適；
而這兩方面又來自“企業(yè)麥凱姆”本人不能滿足企業(yè)變化的要求(如企業(yè)發(fā)展壯大了而自身的綜合素質和管理能力沒有跟上等)和不能適應環(huán)境變化帶來的差異(如從以生產管理為中心的環(huán)境到了以營銷管理為中心的環(huán)境變化等)。
另外：有的“企業(yè)麥凱姆”僅還抱著被誤解的“以不變應萬變”的教條，自以為是的就將一個大有希望的企業(yè)引領進了恐龍博物館。
由此，我們首先不難看出環(huán)境的變化是不以個人的意識為轉移和改變的；其次，沒有哪個“企業(yè)麥凱姆”不希望自己的企業(yè)發(fā)展壯大的。那么要解開企業(yè)的死結就只有“企業(yè)麥凱姆”從自己著手，想想似乎也只能如此！至于如何著手，對“企業(yè)麥凱姆”來說辦法總會有的，在此我就不在嘮叨。
后記
對于中小企業(yè)來說，大多“企業(yè)麥凱姆”可能不愛聽到這樣的語言，但“良藥苦口、忠言逆耳”。
本文原想用相關案例來進一步說明，但仔細想一想，在我們每個人身邊這樣的案例可謂舉不勝舉；加之案例總有其個性，因而也就不在多此一舉了。
對于“企業(yè)麥凱姆”來說，無論是哪種類型，只要能充分認識自我，都會找到一塊生存的土壤和發(fā)展的空間，所謂的死結也就不復存在。
“形而上者謂之道，形而下者謂之器，化而裁之謂之變，推而行之謂之通，舉而措之天下之民謂之事業(yè)”。
—《周易》
最后，用《周易》的這段話來作為本文的結束語，同時也將這段話送給中小企業(yè)的“企業(yè)麥凱姆”。愿所有的“企業(yè)麥凱姆”從此開始書寫一篇輝煌的《發(fā)展備忘錄》。
