習(xí)慣六、
組建精干的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)
目前，本土企業(yè)普遍存在財(cái)務(wù)部門(mén)人員素質(zhì)參差不齊的問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)院校的畢業(yè)生也由于在校所學(xué)知識(shí)和企業(yè)實(shí)踐有較大差距而需要較長(zhǎng)的培訓(xùn)過(guò)程。因此，即便是相對(duì)優(yōu)秀的本土企業(yè)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域也經(jīng)常存在一些“低端”問(wèn)題。
以我們隨手找到的一則上市公司的限期整改通知為例，中國(guó)證監(jiān)會(huì)廣州證管辦在2003年1月22日下發(fā)的一則《關(guān)于責(zé)成TCL通訊設(shè)備股份有限公司限期整改有關(guān)問(wèn)題的通知》（廣州證監(jiān)[2003]24號(hào)）中責(zé)令TCL通訊對(duì)2000年年度會(huì)計(jì)報(bào)表反映出來(lái)的問(wèn)題限期進(jìn)行整改，而根據(jù)這一通知所指，TCL通訊一共有六個(gè)問(wèn)題：會(huì)計(jì)處理不當(dāng)、會(huì)計(jì)估計(jì)不足、內(nèi)部控制機(jī)制不健全、對(duì)下屬公司管理失控、財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)真實(shí)以及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)薄弱等。
解決上述“低端”問(wèn)題，即便是最具專(zhuān)業(yè)背景的CFO也只能有一個(gè)選擇——組建精干的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
三個(gè)月前，在本刊訪問(wèn)英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)（CIMA）執(zhí)行總裁CharlesTilley時(shí)，曾經(jīng)問(wèn)到“為什么我們能經(jīng)�？吹揭粋�(gè)非財(cái)務(wù)背景的高管出任大型歐美企業(yè)CFO的新聞？”CharlesTilley的答案很簡(jiǎn)單：“CFO作為公司最高管理層的成員，首要的任務(wù)肯定不是直接處理具體的部門(mén)業(yè)務(wù)，一個(gè)經(jīng)理人最基本的能力是組建一個(gè)能達(dá)成自己目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。”
聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征就是一個(gè)典型的“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的案例，學(xué)習(xí)英美文學(xué)出身的她有一套自己的CFO成功邏輯，“第一就是學(xué)習(xí)，第二就是依靠團(tuán)隊(duì)。到今天我真的不是在做財(cái)務(wù)，而是在做人力資源總監(jiān)，如何發(fā)揮其他同事的專(zhuān)長(zhǎng)，讓他們把對(duì)公司最大的忠誠(chéng)性發(fā)揮出來(lái)，把遵紀(jì)守法的忠誠(chéng)性發(fā)揮出來(lái)。一個(gè)人能懂多少？你懂會(huì)計(jì)，你懂司庫(kù)嗎？你懂司庫(kù)，你懂外匯對(duì)沖嗎？你懂外匯對(duì)沖，你懂稅務(wù)嗎？你不可能所有的都懂，但這全都是CFO的職能，你必須組織各單項(xiàng)的專(zhuān)業(yè)人士去完成。所以做餅干的能做PC，做汽水的能做PC，我相信我也能做CFO。”
現(xiàn)在國(guó)內(nèi)培訓(xùn)行業(yè)有一門(mén)比較流行的課程叫“非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理”，用來(lái)提升非財(cái)務(wù)的企業(yè)高管們的閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表、分析財(cái)務(wù)問(wèn)題的能力。然而，相對(duì)應(yīng)的“財(cái)務(wù)經(jīng)理的非財(cái)務(wù)管理”課程卻無(wú)人開(kāi)發(fā)和講授，財(cái)務(wù)經(jīng)理們?nèi)绾芜x用育留人才、如何與業(yè)務(wù)部門(mén)和投資人溝通、法律知識(shí)、信息技術(shù)知識(shí)、演講技巧、營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略等等，完全依靠其自身的摸索和總結(jié)。在這種情況下，能夠成功的CFO就越發(fā)顯得難得。
“說(shuō)來(lái)你也許不信，我加入e龍以后，原有的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在五個(gè)月后全部被我替換掉了。原因非常簡(jiǎn)單，就是他們根本無(wú)法勝任我的工作要求。”陳靜說(shuō)起這段故事來(lái)頗有些感慨，“當(dāng)然，整個(gè)替換過(guò)程也是一步一步來(lái)的。我們重新組建的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不是說(shuō)用高薪挖來(lái)能人的概念，當(dāng)時(shí)e龍公司也是最艱難的一個(gè)階段，坦率說(shuō)，新組建的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人工成本還低于原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，有些人還是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的剛畢業(yè)的大學(xué)生。其實(shí)，我最看重的并不是經(jīng)驗(yàn)，而是悟性。拿現(xiàn)在我們的一個(gè)高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)她研究生畢業(yè)后并沒(méi)有實(shí)際從事過(guò)財(cái)務(wù)工作，但我一步步地讓她從普通會(huì)計(jì)做起，逐漸增加她的職責(zé)，一直做到今天。事實(shí)證明，她是一個(gè)非常優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理。所以說(shuō)，組建一個(gè)精干的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不是說(shuō)要你去四大或外企挖來(lái)幾個(gè)現(xiàn)成的高手就行了，你要把這個(gè)團(tuán)隊(duì)塑造出來(lái)才是最重要的，畢竟每個(gè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)文化都是不同的，最適合你的才是最好的。”
美國(guó)學(xué)者M(jìn)arshallGoldsmith曾經(jīng)總結(jié)出經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)人力資產(chǎn)的七個(gè)步驟可以為本土CFO借鑒——“認(rèn)清你希望保留哪些雇員；讓他們知道你希望留住他們；承認(rèn)他們的表現(xiàn)；提供發(fā)展和參與的機(jī)會(huì)；改革物質(zhì)激勵(lì)方式；創(chuàng)造寬松的氛圍；提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)（內(nèi)部新業(yè)務(wù)的拆分也被視為一種創(chuàng)業(yè)）。”
習(xí)慣七、
保持生活與工作的平衡
2005年12月28日，因姚明的加盟而形成的數(shù)量龐大的休斯敦火箭隊(duì)的中國(guó)擁躉們目睹了一場(chǎng)離奇的比賽，在上半場(chǎng)火箭頭號(hào)得分手麥蒂拿下21分6次助攻之后，火箭以41:36領(lǐng)先爵士隊(duì)5分。然而中場(chǎng)休息時(shí)，麥蒂飛奔醫(yī)院看望即將分娩的未婚妻，于是爵士在下半場(chǎng)憑借依然糟糕的低命中率(36投13中)贏下了這場(chǎng)難看的比賽。事后，美聯(lián)社以“麥蒂未婚妻‘助攻’爵士獲勝”為新聞標(biāo)題而幽默了麥迪一把。無(wú)獨(dú)有偶，麥蒂又因女友母親的去世而缺席今年2月24日對(duì)金州勇士隊(duì)的比賽。
由于這兩場(chǎng)比賽都是關(guān)乎火箭隊(duì)能否進(jìn)入季后賽的關(guān)鍵之戰(zhàn)，麥蒂的表現(xiàn)令熟知“大禹三過(guò)家門(mén)而不入”故事的中國(guó)球迷大呼不解。然而，我們卻無(wú)法從火箭隊(duì)主教練范甘迪的口中聽(tīng)到一句抱怨此事的話。
這不僅僅是東西方傳統(tǒng)文化上的差異，事實(shí)上這恰恰是現(xiàn)代歐美人對(duì)工作和生活的理解與我們不同而造成的。
擔(dān)任過(guò)首信諾基亞合資公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的武學(xué)東就非常感慨諾基亞對(duì)員工工作與生活平衡的重視程度，“諾基亞是一家有著北歐公司典型的社會(huì)公德意識(shí)的公司，按照諾基亞的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，努力工作和良好的業(yè)績(jī)并不是公司對(duì)員工期望的全部，而保持工作與個(gè)人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類(lèi)共同向往的目標(biāo)。而且，諾基亞設(shè)計(jì)出一系列切實(shí)可行的方案，為員工提供豐富多彩的業(yè)余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進(jìn)員工個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)展，來(lái)同時(shí)提高員工的生活品質(zhì)和工作績(jī)效。”
在本土企業(yè)環(huán)境中，成功的CFO通常依靠制訂職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃來(lái)兼顧工作和生活。“我是在40歲的時(shí)候生的孩子，其實(shí)這是我和我先生很早之前就計(jì)劃好的。在此之前，我的職業(yè)規(guī)劃排得滿滿的，過(guò)了30歲開(kāi)始讀MBA，之后在美國(guó)制藥巨頭禮來(lái)公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，積累一定外企財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，然后加盟e龍，一家有著廣闊成長(zhǎng)前景的本土成長(zhǎng)型公司，在把財(cái)務(wù)體系構(gòu)建完整并完成一系列融資之后，我也迎來(lái)了我的女兒。無(wú)論怎樣忙，每個(gè)周末我都盡最大努力爭(zhēng)取呆在家里，享受陪女兒玩耍成長(zhǎng)的天倫之樂(lè)。”看上去陳靜一臉幸福的滿足。
英特爾公司首任首席技術(shù)官帕特·基辛格，在所著的《平衡的智慧》一書(shū)中講述了平衡工作與生活六法，可供國(guó)內(nèi)CFO借鑒：
1、制訂使命并嚴(yán)格自律。這是獲取平衡最關(guān)鍵的一個(gè)因素。不要讓日常的瑣事把自己淹沒(méi)，工作之余，坐下來(lái)好好思考一下商人、丈夫、家長(zhǎng)等角色在心中的主次，以及自己想要在一生當(dāng)中達(dá)成的目標(biāo)。
2、參與社會(huì)活動(dòng)要分清主次，在適當(dāng)情況下行使授權(quán)。無(wú)論是主動(dòng)參與還是被動(dòng)安排的社會(huì)活動(dòng)，經(jīng)理人要在確認(rèn)活動(dòng)重要性的基礎(chǔ)上，有選擇地參加。當(dāng)社會(huì)活動(dòng)與工作和家庭安排有沖突的時(shí)候，要找到合適的幫手，可以通過(guò)授權(quán)和培訓(xùn)等一些措施請(qǐng)他們幫忙完成對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)。
3、按時(shí)照顧家庭。為了保證自己對(duì)家庭的關(guān)注，他將分給家庭的時(shí)間制度化，比如每周帶一個(gè)子女進(jìn)行一次一對(duì)一早餐，使他與每個(gè)子女都有單獨(dú)相處的機(jī)會(huì)；每個(gè)月至少一次與妻子單獨(dú)約會(huì)；每年有一個(gè)周末與妻子單獨(dú)外出度假；盡量安排時(shí)間進(jìn)行全家度假等。
4、張弛有度的工作。帕特·基辛格本人并不諱言自己是一個(gè)工作狂，實(shí)際上大部分的領(lǐng)導(dǎo)者也都是如此。在保證信仰和家庭時(shí)間的前提下，他抽出所有的細(xì)微時(shí)間全力以赴的工作。當(dāng)生活與工作產(chǎn)生沖突，又承受著公司帶來(lái)的巨大壓力時(shí)，怎么辦？帕特·基辛格建議首先考慮家庭，用自己平時(shí)的優(yōu)異表現(xiàn)來(lái)承擔(dān)工作上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
5、找一位導(dǎo)師。他可以是平衡家庭與工作中做得好的，也可以是擅長(zhǎng)時(shí)間安排的，或者在工作中可以給你指點(diǎn)、以幫助你提高工作效率的。只要他具有你希望學(xué)習(xí)掌握的素質(zhì)和能力，并且愿意在你身上進(jìn)行時(shí)間的投入，都可以請(qǐng)他作為你的導(dǎo)師，幫助你在職業(yè)或精神上有所提高。
6、讓環(huán)境約束你。制定了一系列的準(zhǔn)則和制度以后，就要把它們公開(kāi)化，讓周?chē)拿總�(gè)人都了解。隨著目睹你在工作、家庭和業(yè)余時(shí)間中所作所為的人慢慢增多，你就會(huì)在不知不覺(jué)之間構(gòu)筑了一個(gè)使大家都信賴的人際網(wǎng)絡(luò)。用不了多久，你身處的環(huán)境就要求你對(duì)自己的言行高度負(fù)責(zé)。這成為一種強(qiáng)有力的方式，推動(dòng)你在正確的道路上前進(jìn)。
誠(chéng)然，養(yǎng)成優(yōu)良的工作和生活習(xí)慣無(wú)疑是深具挑戰(zhàn)性的，我們此次總結(jié)性的梳理也只是為國(guó)內(nèi)CFO提出一個(gè)思考問(wèn)題的角度而已。然而，一切就像梅瑞德·曼恩說(shuō)過(guò)的那樣—“只有主動(dòng)去改變潛意識(shí)，我們的生活才有可能發(fā)生改變，否則，我們只會(huì)繼續(xù)那種我們以往一點(diǎn)一滴構(gòu)筑起來(lái)的生活方式。”
