1994年，當(dāng)Gordon Bethune接手美國大陸航空擔(dān)任CEO時(shí)，擺在他面前的是個(gè)巨大的爛攤子：這個(gè)全美第五大航空公司每月虧損將近5500萬美元，養(yǎng)了太多飛機(jī)，飛著不賺錢的航線。它的準(zhǔn)時(shí)起飛率常年排名倒數(shù)后十位，每個(gè)月為了支付行李丟失賠償費(fèi)、為晚點(diǎn)乘客預(yù)定酒店費(fèi)用、取消航班賠償費(fèi)，還得損失600萬美元。在服務(wù)上，它的表現(xiàn)同樣糟糕，乘客抱怨不斷，行李經(jīng)常丟失。在10年內(nèi)，這家公司曾經(jīng)3次處在倒閉邊緣。
Bethune接手后，完成了歷史上最戲劇性的一次企業(yè)起死回生的大逆轉(zhuǎn)，很大程度上是因?yàn)樗せ盍舜箨懞娇?.5萬名員工的潛在價(jià)值，他主張的管理方式是“無為而治”。
“最差的管理方法是逼著員工干活，這會導(dǎo)致他們毫無斗志。”Bethune說，“我要做的是讓他們專注于一個(gè)目標(biāo)：我們的航班準(zhǔn)時(shí)、有條不紊。我得讓員工相信我說過的話。”
據(jù)傳，之前坐在Bethune這個(gè)位子上的Robert R.Ferguson三世任職3年半，是被趕下臺的�！杜聿┥虡I(yè)周刊》當(dāng)時(shí)的報(bào)道把他評價(jià)為“又遲鈍又喜怒無常”的CEO，他“對航空公司排名、紀(jì)錄全無興趣，又以經(jīng)常當(dāng)眾羞辱部門經(jīng)理聞名”。
Bethune的風(fēng)格截然相反。他曾在美國海軍航空母艦擔(dān)任管理工作，在航空業(yè)他的職位是一步一個(gè)腳印提升上來的。在大陸航空，他享受與員工互動(dòng)的過程。“你不能像對仆人那樣對待員工。”他說，“你得賦予他們價(jià)值。如果我讓一個(gè)技工不高興了，他就會花兩倍的時(shí)間去修理機(jī)械，這是人性使然。如果員工帶著敵對情緒，他們肯定會用自己的方式讓你下不來臺。”
如果當(dāng)月大陸航空的航班準(zhǔn)點(diǎn)率名列交通部公布名單的前五位，Bethune就會給每一個(gè)員工發(fā)放獎(jiǎng)金。他還發(fā)起了分紅制，只要能盈利，員工都可分成。
到了1995年，大陸航空的航班準(zhǔn)點(diǎn)率名列所有航空公司第一位，獲得了10年來的第一次盈利。公司連續(xù)11個(gè)季度取得創(chuàng)紀(jì)錄的收入，股價(jià)從3.25美元直升50美元。隨之而來的是客戶和員工對公司的雙重滿意。
“我付給每個(gè)人更多的錢，讓他們生活更幸福。”Bethune回憶，“我們付得起，因?yàn)槲覀冞^去為不給力的員工買的單更多。”
“我讓部門經(jīng)理、員工和客戶都在一條船上，要么就大家都贏，要么誰也得不到。”他補(bǔ)充，“這就像足球比賽。每場比賽前，大家抱在一起打氣，他們能指望某一個(gè)人嗎?錯(cuò)了。團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都是支柱，不單是進(jìn)球的那個(gè)人。每個(gè)人都得了解作戰(zhàn)計(jì)劃，這就是我當(dāng)時(shí)運(yùn)營這個(gè)公司的方式。”
2004年，Bethune退休。但他的風(fēng)骨使他成為航空產(chǎn)業(yè)的傳奇。他們也把他樹立成領(lǐng)導(dǎo)力決定公司生死的典范教材。
領(lǐng)導(dǎo)力能提升多少利潤?
強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力能提升銷售額嗎?30年來，Gallup一直在從事一項(xiàng)研究：他調(diào)研了超過1700萬名對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)積極程度不同的員工，得出以下幾個(gè)結(jié)論。
“充滿活力”的員工總是更有創(chuàng)造性，能創(chuàng)造更多利潤，也更關(guān)注客戶。
“活力不足”的員工消耗了大量公司成本，每年在美國造成的工資支出達(dá)到3000億美元。
員工積極性高的公司，每股收益增長率是員工積極性一般的公司的3.9倍。
“我研究過很多機(jī)構(gòu)運(yùn)營的不同方法和他們激活員工積極性、讓員工為成功產(chǎn)生更強(qiáng)斗志的方式。”創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心副總裁Bill Pasmore說，“我發(fā)現(xiàn)喜歡鼓勵(lì)更多人參與的管理方式更能激活人的積極性，相比那些認(rèn)為員工無足輕重的官僚機(jī)構(gòu)，能提升30%的業(yè)績。”
Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K.Edinger在2009年推出的《杰出領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣創(chuàng)造雙倍利潤的》報(bào)告中，發(fā)布了在一家財(cái)富500強(qiáng)商業(yè)銀行所進(jìn)行的調(diào)研。經(jīng)過一段長時(shí)間的評估，他們在該銀行表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的領(lǐng)導(dǎo)者中各提取10%，得出以下結(jié)論。
在最差領(lǐng)導(dǎo)中，他們有超過50%以上的下屬員工想過向其遞交辭職信;而在最佳領(lǐng)導(dǎo)中，僅有15%的下屬員工有過辭職的念頭。
最差領(lǐng)導(dǎo)的部門平均每年損耗金額達(dá)到120萬美元，最佳領(lǐng)導(dǎo)則平均每年創(chuàng)造450萬美元的利潤。
最差領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工中，只有37%的人對目前工資表示滿意。而最佳領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工中，對工資滿意的比例占到將近60%。
在10%的最佳領(lǐng)導(dǎo)中，其下屬員工感到快樂的原因并不一定是被支付了更高的工資，Zenger、Folkman和Edinger寫道：“他們在用行動(dòng)證實(shí)著那句古老的俗語：‘千金難買我樂意。’”
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力帶來無可置疑的企業(yè)價(jià)值。心理學(xué)家、財(cái)富500強(qiáng)首席培訓(xùn)師TashaEurich也認(rèn)可了這一點(diǎn)。2013年，他出版著作《最叫好的領(lǐng)導(dǎo)力：快樂員工與低成本如何共存》。
“好領(lǐng)導(dǎo)讓員工生機(jī)勃勃，這不光體現(xiàn)在錢上，還包括其員工的心理健康。好領(lǐng)導(dǎo)會把員工當(dāng)回事，通過創(chuàng)造讓他們舒服的環(huán)境來回報(bào)員工的努力。”Eurich說，“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力會取悅員工，員工才會去取悅客戶，最終取悅了股東。”
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對與錯(cuò)
最能激活員工積極性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種?心理學(xué)家、全球權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)力與組織效率專家Robert Hogan調(diào)研了1000個(gè)員工的最佳和最差老板。他發(fā)現(xiàn)管理者的個(gè)性就像是員工積極性的風(fēng)向標(biāo)。性格冷靜、專注工作、有條不紊、愿意傾聽的管理者，比起操縱欲強(qiáng)、脾氣暴躁、不專心、過分表現(xiàn)自己的管理者，激活員工積極性的能力要高兩倍。
“暴躁的老板總是把錯(cuò)推到別人身上，高估團(tuán)隊(duì)能力，卻缺少團(tuán)隊(duì)忠誠。”Hogan在研究中闡述，“操縱欲強(qiáng)的經(jīng)理人經(jīng)常忽略該承擔(dān)的義務(wù)，隨意違反規(guī)則，也不尊重他人感受。這些特質(zhì)破壞了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的相互信任，毀了員工積極性。”
在《最叫好的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，Eurich強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)典型，分別代表兩種極端，但同樣低效。
第一種扮演“最酷的家長”，一心一意、不計(jì)代價(jià)地關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的幸福感。“他們不給團(tuán)隊(duì)樹立目標(biāo)，有不滿也不直說，堅(jiān)決不做讓人下不來臺的決定。”她說，“一開始你可能覺得很高興，但當(dāng)你需要領(lǐng)導(dǎo)不客氣但真實(shí)的態(tài)度時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)就像頭頂圣光的母鹿一樣。”
第二種是“行尸走肉”型。“這類領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻要求緊張的工作節(jié)奏，從不滿意，評價(jià)苛刻。”Eurich說。這類領(lǐng)導(dǎo)雖然一開始能讓你有提升，但他們長期咄咄逼人地要求結(jié)果，讓你過量工作，身心承受雙重折磨，他們也不會感激。
而“最叫好的”領(lǐng)導(dǎo)，能在兩個(gè)極端中間取得平衡。Enrich的主張是在對員工表示理解和關(guān)懷的同時(shí)，設(shè)定嚴(yán)苛的業(yè)績目標(biāo)。“想想你遇到過的最佳領(lǐng)導(dǎo)。”她說，“他/她總是在超越自己。他們目標(biāo)清晰，持續(xù)取得成就。他們既能助你成功，也讓你接受承擔(dān)失敗的責(zé)任。”
哈佛大學(xué)約翰·F.肯尼迪政府學(xué)院公開課講師Barbara Kellerman指出，你要提防那些所謂的萬全之策。一個(gè)20人的小公司需要的領(lǐng)導(dǎo)力和幾十億美元規(guī)模的科技公司是完全不同的。Kellerman寫了超過15本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書，也會給那些“領(lǐng)導(dǎo)力能拯救世界”的論調(diào)潑冷水。“我管這個(gè)領(lǐng)域叫‘領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)業(yè)’，研究時(shí)間越久，我越不希望像播撒圣光似的跟這些管理者溝通。這顯得很蠢。”
執(zhí)行培訓(xùn)師Ray Williams是《今日心理學(xué)》專欄作家，他認(rèn)為現(xiàn)在我們的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象越來越不正常。他甚至宣稱在教授領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上，精神病患者的比例正在增加。
“除了作為精神病患者標(biāo)志性癥狀的暴力傾向外，很多癥狀我都在會議室里看到過。”他說，“極度的自戀、喜歡施展自我魅力、咄咄逼人、道德感缺失……這些在今天都被認(rèn)為是有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)。”
為了出名要站在聚光燈下，竊取別人的榮譽(yù)，但出錯(cuò)時(shí)又指責(zé)別人——Williams說，這些都是精神病患者的典型特征。“很多公司尋找領(lǐng)袖時(shí)，會對那些敢當(dāng)壞人的狠角色評價(jià)很高，他們有時(shí)傷害了很多人，卻仍然心安理得。”
Pasmore持相似的立場。“壞領(lǐng)導(dǎo)會創(chuàng)造傲慢、有階級之分的文化，他們覺得自己永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)，也喜歡用唯命是從的人。他們認(rèn)為自己得到重用是因?yàn)樽约簾o所不知。”他說，“正是這種自以為是讓我們看到很多企業(yè)發(fā)生了問題。”
女性領(lǐng)袖增加是好事
Williams認(rèn)為最近發(fā)生在總裁辦公室的一種趨勢可能會改變目前CEO們的壞形象——女性領(lǐng)導(dǎo)者正悄然出現(xiàn)。
“很少有女領(lǐng)導(dǎo)那么神經(jīng)質(zhì)。”他指出，“男女比例越接近平衡越好。”
“女性決策者更平和，合作精神更強(qiáng)。”威廉姆斯說，“我相信在當(dāng)今，我們需要更多這樣的領(lǐng)導(dǎo)者來取代那些患得患失、手法殘暴、非得和對手打得你死我活的領(lǐng)袖。我不認(rèn)為全球商業(yè)在這種模式下能走得通。”
他舉例說，咨詢集團(tuán)Catalyst在2004年發(fā)布了一份開創(chuàng)性的報(bào)告《底線：性別與公司業(yè)績之間的關(guān)系》。報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，男女高管數(shù)量相當(dāng)?shù)墓镜馁Y產(chǎn)收益普遍比男多女少的公司高出35%，對股東的回報(bào)也高出34%。
顯然，位居知名公司高位的管理者，承受著難以逾越的巨大壓力，每個(gè)季度都得做出更好的業(yè)績。Williams認(rèn)為這是一種短視，忽略了領(lǐng)導(dǎo)者更重要的指標(biāo)。
哈佛的Kellerman相信，判斷企業(yè)領(lǐng)袖的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是言行舉止比市場業(yè)績表現(xiàn)更重要。
“這個(gè)公司為公眾熟悉嗎?有沒有污染行為?有無腐敗或貪婪?它關(guān)心員工嗎?關(guān)注慈善嗎?”Kellerman發(fā)問。“當(dāng)評價(jià)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，以這些作為判斷標(biāo)準(zhǔn)更加合理。”
的確，我們還忽略了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋的很多東西。也許更公平的是考察一個(gè)領(lǐng)袖帶著公司為所在的社區(qū)帶來了什么財(cái)富。Williams還補(bǔ)充：“企業(yè)縱然有宏大的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但對社區(qū)和周圍環(huán)境也要有與之相符的貢獻(xiàn)。”
