今年夏天，只是32個(gè)國(guó)家的足球隊(duì)競(jìng)逐大力神杯，卻吸引了世界數(shù)億球迷。當(dāng)注意力構(gòu)成了價(jià)值洼地，便成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。以世界杯為例，陪伴球迷看球釋放激情的最佳伴侶非啤酒莫屬。

    巴西世界杯為眾多啤酒企業(yè)提供了營(yíng)銷(xiāo)契機(jī)：青島啤酒推出“歡聚這一杯”主題推廣活動(dòng)及世界杯紀(jì)念包裝，并與電商聯(lián)合促銷(xiāo)，對(duì)百年老品牌注入了時(shí)尚、年輕的元素。雪花啤酒在在其廣告中植入足球和京劇人物，渲染中國(guó)元素，通過(guò)線上線下舉辦世界杯啤酒節(jié)主題活動(dòng)。而作為贊助商，英博百威則為世界杯量身定做分品牌廣告?zhèn)鞑ゲ呗�，主品牌百威啤�?Rise As One)突出其宏大、震撼、華美，子品牌哈爾濱啤酒則推出“盡情世界杯”活動(dòng)”。

    在激情狂歡中，球迷和消費(fèi)者或許感受不到市場(chǎng)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)，但啤酒企業(yè)面對(duì)繁雜的競(jìng)爭(zhēng)格局，都希望利用這個(gè)契機(jī)構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一個(gè)舉動(dòng)，都會(huì)引起市場(chǎng)連鎖反應(yīng)。因此，啤酒企業(yè)不得不進(jìn)行戰(zhàn)略思考：誰(shuí)才是自己的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

    近日，英博百威耗資人民幣65.2億元全資收購(gòu)江蘇大富豪啤酒，引起我的思考：誰(shuí)最會(huì)關(guān)注這一并購(gòu)事件？這一并購(gòu)事件對(duì)哪家啤酒企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)影響最大？

    如今，青島啤酒、雪花啤酒和英博百威啤酒三巨頭的產(chǎn)量約為中國(guó)啤酒產(chǎn)量的52%以上。

    從產(chǎn)量規(guī)模上，雪花啤酒率先突破千萬(wàn)公升，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的青島啤酒，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是雪花啤酒，青島啤酒或許更關(guān)注雪花啤酒的營(yíng)銷(xiāo)舉措，當(dāng)然青島啤酒在高端市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，目前雪花啤酒顯然是無(wú)法企及的。英博收購(gòu)百威，加上百威收購(gòu)哈爾濱啤酒、近期英博百威連續(xù)并購(gòu)行為，包括收購(gòu)金士百啤酒、大富豪啤酒等，英博百威在中高端以下啤酒規(guī)模、市場(chǎng)共同性和資源相似性方面與青島啤酒愈來(lái)愈接近，愈來(lái)愈相似。可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)青島啤酒與英博百威將短兵相接。而從動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度思考，當(dāng)市場(chǎng)共同性和資源相似性更接近的企業(yè)，才是真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的雙方。英博百威的市場(chǎng)布局，讓青島啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力不再僅僅來(lái)自于雪花啤酒的千萬(wàn)公升產(chǎn)量規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)。

    中國(guó)飲料市場(chǎng)也有類(lèi)似的案例。2011年康師傅與百事可樂(lè)進(jìn)行股權(quán)交易，康師傅成為百事可樂(lè)（國(guó)際）中國(guó)市場(chǎng)特許裝瓶商，接管百事可樂(lè)（中國(guó)）業(yè)務(wù)。

    此次股權(quán)交易引起中國(guó)飲料行業(yè)大“地震”。引發(fā)康師傅與百事可樂(lè)之間的融合，其中一個(gè)至關(guān)重要的原因或許與可口可樂(lè)向茶品類(lèi)市場(chǎng)發(fā)起攻擊有直接關(guān)系�？煽诳蓸�(lè)在碳酸飲料和果汁飲料品類(lèi)的持續(xù)增長(zhǎng)，繼續(xù)發(fā)力茶品類(lèi)市場(chǎng)，這難免不讓康師傅高度“警惕”�？祹煾涤兄鴱�(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)希望與百事可樂(lè)合作意愿，形成品類(lèi)組合與可口可樂(lè)抗衡�？祹煾档牟煊X(jué)、動(dòng)機(jī)和能力成就了這次交易，這或許是對(duì)之前可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的一次讓行業(yè)都難于預(yù)測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)性響應(yīng)。

    如今，康師傅、百事可樂(lè)合并之后的產(chǎn)量超過(guò)了可口可樂(lè)，未來(lái)飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)充滿更多的變數(shù)，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系更為復(fù)雜�？煽诳蓸�(lè)主營(yíng)業(yè)務(wù)（碳酸飲料）與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立關(guān)系，如今演變?yōu)榭煽诳蓸?lè)公司與康百飲料公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立關(guān)系；曾經(jīng)統(tǒng)一飲料與康師傅飲品的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也將不復(fù)存在。統(tǒng)一飲料也不再會(huì)被康師傅（康百）視為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    由以上案例可以看出，動(dòng)態(tài)性與相對(duì)性是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。市場(chǎng)共同性和資源相似性是識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗關(guān)系的核心。

    競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與商業(yè)生態(tài)環(huán)境變化

    幾年前，我們一定會(huì)說(shuō)蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)美，但是時(shí)至今日，蘇寧更加關(guān)注京東的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了京東。

    今年上半年格力董明珠與小米雷軍的十億“賭局”，引起人們對(duì)跨界競(jìng)爭(zhēng)話題的關(guān)注和討論。一些人認(rèn)為，小米的粉絲不僅僅是消費(fèi)者，也是價(jià)值的創(chuàng)造者。小米創(chuàng)建了一個(gè)平臺(tái)，“粉絲”可以定制各種電器，手機(jī)只是一個(gè)成功的“試點(diǎn)”，下一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)家電行業(yè)的顛覆或許不久就會(huì)發(fā)生。

    另一個(gè)案例是順豐便利店，我們暫且不去考量其當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，單純從行業(yè)的角度，它的誕生沒(méi)有引起同行便利連鎖企業(yè)關(guān)注，卻引起電商的討論焦點(diǎn)，顯然順豐便利店與電商在市場(chǎng)共同性和資源相似性方面有著更多的重疊，更重要一點(diǎn)是順豐便利店解決了電商發(fā)展的瓶頸－－“最后一公里”，即服務(wù)和物流成本問(wèn)題，或許不久當(dāng)下的“電商模式”會(huì)被重新定義為“傳統(tǒng)的電商模式”，行業(yè)的整合和顛覆周期將變得更短期。

    銀泰百貨與淘寶合作也將重新定義傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式，過(guò)往與銀泰百貨在市場(chǎng)共同性和資源相似性上接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)因?yàn)檫@次跨界合作變得競(jìng)爭(zhēng)不對(duì)稱(chēng)。

    類(lèi)似基于商業(yè)生態(tài)環(huán)境變化而進(jìn)行跨界合作的企業(yè)，未來(lái)將會(huì)更多，效應(yīng)也在不斷的放大。

    競(jìng)爭(zhēng)雙方的關(guān)系變化，不僅僅是對(duì)立雙方的變化；商業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生變化同樣也影響著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的變化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。當(dāng)下這種變化其速度之快，是以往前所未有的。因此，企業(yè)要注重商業(yè)生態(tài)環(huán)境中各個(gè)企業(yè)所處行業(yè)的變化，注重消費(fèi)者核心價(jià)值和消費(fèi)行為的變化，如果企業(yè)還處在“看不見(jiàn)”、“看不懂”和“看不起”的狀態(tài)，被淘汰出局的也就在所難免。

　　動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思維

　　上個(gè)世紀(jì)40年代，美國(guó)有不到20%的企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，到了70年代幾乎100%的企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)略制勝”時(shí)代。

　　改革開(kāi)放以來(lái)，在中國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，“戰(zhàn)略管理”越來(lái)越受到重視，也曾一度“遍地開(kāi)花”。

　　各種管理思維模式和管理工具基于不同的理論體系，在不同的行業(yè)、市場(chǎng)層出不窮。比如，企業(yè)和咨詢公司常用的戰(zhàn)略思維和管理工具，就有邁克爾•波特五力分析模型、波士頓矩陣模型、SWOT分析模型、麥肯錫7s模型、平衡計(jì)分卡等。

　　但現(xiàn)實(shí)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)和越來(lái)越不確定的市場(chǎng)環(huán)境，給企業(yè)高管的打擊是遵循這些理論、工具制定的企業(yè)戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、資源和組織配置等制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略越來(lái)越受到挑戰(zhàn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式也往往成為企業(yè)的“一廂情愿”，甚至成為一種“公共戰(zhàn)略”，即A企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃換個(gè)名稱(chēng)，就成了B企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種“公共戰(zhàn)略”無(wú)法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，也無(wú)法幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終“戰(zhàn)略管理”淪為“紙上談兵”。

　　6月底，國(guó)際管理學(xué)會(huì)終身院士暨前主席、策略管理協(xié)會(huì)終身院士陳明哲教授，應(yīng)邀到上海給夏商全球領(lǐng)袖項(xiàng)目授課。陳明哲是美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授，全球著名企業(yè)策略專(zhuān)家、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論創(chuàng)始人，他二十多年潛心研究，基于中西策略思維創(chuàng)建動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維和策略管理模型，以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)為核心進(jìn)行動(dòng)態(tài)性和相對(duì)性研究。陳明哲教授的研究成果是：通過(guò)一對(duì)一或一對(duì)多的競(jìng)爭(zhēng)者之間的行動(dòng)和響應(yīng)，建立企業(yè)識(shí)別真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模型（MC-RS模型），同時(shí)建立有效判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手響應(yīng)驅(qū)動(dòng)因素模型（AMC模型），幫助企業(yè)研究、制定競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　相對(duì)于傳統(tǒng)的靜態(tài)的戰(zhàn)略模型，陳明哲教授的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論和模型，可以幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)策略的有效性、財(cái)務(wù)投入的有效性和經(jīng)營(yíng)管理水平，讓企業(yè)在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中勝出。

　　動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維及策略管理工具更像是“私有戰(zhàn)略”，是企業(yè)通過(guò)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程中，通過(guò)持續(xù)的跟蹤競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)或響應(yīng)的過(guò)程，發(fā)現(xiàn)降低競(jìng)爭(zhēng)性響應(yīng)的途徑，避免激烈的直面沖突形成你死我活的局面，是更為“理性”的競(jìng)爭(zhēng)策略。是企業(yè)通過(guò)實(shí)戰(zhàn)、積累的專(zhuān)屬隱性知識(shí)，這樣的企業(yè)“私有戰(zhàn)略”，不是外部人可以簡(jiǎn)單定義和描述的。也正是這一點(diǎn)，構(gòu)成了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論與傳統(tǒng)靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論最大的差異。

　　當(dāng)然，在運(yùn)用管理工具的過(guò)程中，企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出規(guī)律，不斷放大企業(yè)隱性知識(shí)的價(jià)值，以已經(jīng)表明的市場(chǎng)現(xiàn)象作為企業(yè)決策的依據(jù)。

　　陳明哲教授理論研究及創(chuàng)建的策略管理工具主要包括：DR（dynamic-relativity），動(dòng)態(tài)性和相對(duì)性；MC-RS（Market Commonality-Resource Similarity ），市場(chǎng)共同性和資源相似性；AMC（Awareness、Motivation、Capability），察覺(jué)、動(dòng)機(jī)和能力；AR-RA（Action-Reaction / Reaction-Action ），行動(dòng)-響應(yīng)/ 響應(yīng)-行動(dòng)；CSE（Culture-Strategy-Execution），文化-戰(zhàn)略-執(zhí)行。

　　從一系列商戰(zhàn)透視競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，我們不可忽略兩個(gè)關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)性和相對(duì)性。研究競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系一定不要忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)（競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和響應(yīng)）；一定不要忽視商業(yè)生態(tài)變化趨勢(shì)對(duì)產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。只有通過(guò)市場(chǎng)共同性和資源性相似性分析模型，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)不對(duì)稱(chēng)，才能構(gòu)建有效的競(jìng)爭(zhēng)策略和財(cái)務(wù)投入機(jī)制。否則，慣性的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)非但不能夠有效地達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)效果，反而在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度比較高的市場(chǎng)上激起更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。特別是對(duì)于行業(yè)或區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)此更要高度重視和關(guān)注。