隨著全面預算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預算解決目標分解、經(jīng)營預測、成本控制、提升管理基礎等現(xiàn)實目的，更多的管理者則把預算重點放在如何落實部門責任、加強企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預算應如何實現(xiàn)這一功能呢?
從企業(yè)綜合價值管理的角度理解，預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。
要理解這一觀點，我們首先要搞清楚預算管理和績效管理在企業(yè)綜合價值管理中的功能和所處的位置。從企業(yè)綜合價值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關系：
企業(yè)將一系列以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導向的管理活動進行有機的融合，使其在價值管理循環(huán)中發(fā)揮自身功能的同時，又起到承接上下游管理活動的作用，為達到這一目標而采取的一系列管理整合活動，就是企業(yè)綜合價值管理的內(nèi)涵。
從模型中我們看出：預算管理和績效管理是構(gòu)成企業(yè)綜合價值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，聯(lián)接預算管理和薪酬激勵。
企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度的經(jīng)營計劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實到年度經(jīng)營策略的產(chǎn)生過程，在這個過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營年度需要做哪些事情，做這些事情要達到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預算對現(xiàn)有的和潛在的資源進行合理配置，以期望達到企業(yè)制定的年度總目標，并將總目標分解到各業(yè)務單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，需要將各業(yè)務單元和責任組織的分解目標納入企業(yè)績效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標靠攏。
然而許多企業(yè)管理者在推行預算管理的過程中，雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真正理解預算管理與績效管理之間的關系，不知道如何實現(xiàn)預算管理和績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。
企業(yè)管理是一個復雜的系統(tǒng)，預算管理在其中真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。那么在這個過程中，預算管理是如何發(fā)揮自身功能，并與績效管理如何有效聯(lián)接呢？
預算組織與績效管理的關系
預算責任中心劃分是預算管理的一項基礎工作，目的是為了確定企業(yè)預算管理的組織責任類型。預算責任中心的劃分通常以企業(yè)自然組織為單位，根據(jù)其組織職能的特征以及對預算目標應承擔的責任，將企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業(yè)分解經(jīng)營目標、落實經(jīng)濟責任。
預算責任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預算管理，企業(yè)內(nèi)其他的管理活動都可依據(jù)這種組織體系，形成統(tǒng)一的組織管理方式。
績效管理是管理者為了達到組織目標對各級組織和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。從組織績效管理的角度，預算責任中心的劃分為績效管理提供了落實績效目標、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責任區(qū)分。
預算目標與績效管理的關系
什么是預算？預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。
從上述定義中我們可以理解，預算從計劃而來，是對計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，也可以簡單的說，預算是量化的計劃，他將計劃中的各項行動方略通過數(shù)量化和貨幣化的形式呈現(xiàn)出來，使參與計劃實施的各責任主體的工作目標有明確的衡量標準。同時，預算又將這些目標帶到績效管理中去，形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，為績效管理提供制定組織業(yè)績計劃的基礎和依據(jù)。
預算目標的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預算目標要充分考慮到企業(yè)內(nèi)各責任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進行有效挖掘，對創(chuàng)造效益的過程進行嚴謹預估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標實現(xiàn)過程中的績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標準，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
企業(yè)價值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關者的利益需求，這些利益相關者除了企業(yè)所有者和經(jīng)營者外，還包括與企業(yè)相關的債權人、供應商、政府及社會等利益團體和機構(gòu)，他們從更廣泛的角度，關注企業(yè)所創(chuàng)造的價值及所能獲取的回報，預算的資源配置功能體現(xiàn)在指標的安排中，兼顧了所有者業(yè)績和相關者利益業(yè)績、企業(yè)長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績，構(gòu)成和豐富了績效評價的重要內(nèi)容。
預算執(zhí)行與績效管理的關系
許多企業(yè)在編制完預算后，就將之擱置一邊，或僅僅從中挑出幾項指標做為考核目標便束之高閣，當經(jīng)營結(jié)果與目標產(chǎn)生偏差時，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計劃沒有變化快，目標隨著結(jié)果調(diào)”的被動局面。
出現(xiàn)這類情況，往往是由于企業(yè)在預算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我們可以看出，預算執(zhí)行與績效管理存在以下關系：
1、預算信息傳遞是績效溝通的途徑之一
2、預算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供了依據(jù)
3、預算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時預算目標的調(diào)整又依賴于績效反饋和評價的結(jié)果
4、預算執(zhí)行控制保證績效評價的結(jié)果向好的方向發(fā)展
預算執(zhí)行是預算管理的重要環(huán)節(jié)，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標實現(xiàn)，預算執(zhí)行包括預算控制、信息反饋、預算分析、預算調(diào)整等主要內(nèi)容。如何建立有效的預算執(zhí)行體系來保證績效管理的效果呢？
首先，企業(yè)需要建立完善的預算信息網(wǎng)絡。各層級責任主體設置相應的預算組織和預算崗位，明確其預算管理職責，建立預算信息傳遞規(guī)范，從而保證預算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實、及時、有效性。
第二，針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流、信息流、資金流建立嚴格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預算不開支，不能為企業(yè)帶來利益的業(yè)務不發(fā)生或少發(fā)生，預算追加事項嚴格審批，驗證“三流”之間的吻合關系，在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。
第三，建立預算分析機制，各責任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業(yè)定期召開預算分析會議，集中解決預算執(zhí)行中遇到的問題，協(xié)調(diào)矛盾，落實責任。同時，根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。
第四，建立預算預警機制，對關鍵預算指標設定報警臨界值，監(jiān)控指標執(zhí)行狀況，當實際發(fā)生值接近、到達或超出預算目標時發(fā)出預警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。
第五，建立預算調(diào)整機制，增強預算對環(huán)境變化的適應性，同時強調(diào)預算目標的嚴肅性。
預算考評與績效管理的關系
這是一個被企業(yè)廣泛關注的話題，也是企業(yè)推行預算管理中亟待解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進企業(yè)相比差距還比較大，管理基礎也參差不齊，國外成熟先進的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效管理系統(tǒng)，借助關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等先進的管理工具，推行企業(yè)在績效管理方面已取得了顯著的成效。
那么，預算考評如何與績效管理有機融合呢？
我們首先需要理解預算考評的側(cè)重點在哪里。從前面所述的預算定義中可以了解到，預算的結(jié)果是企業(yè)資源數(shù)量化和價值化的表現(xiàn)，他以財務類指標形式反映企業(yè)或部門未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果。也就是說，預算主要提供的是企業(yè)或部門財務類的績效目標，同理，預算考評為績效評價提供財務類關鍵考評指標，側(cè)重經(jīng)營業(yè)績成果的反映。
其次，預算考評與績效評價的側(cè)重點有所不同。預算考評的核心重在預算執(zhí)行過程監(jiān)控、財務預警與經(jīng)營狀況分析，他的作用以校正偏差、預警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗為主要目的；而績效評價主要關注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強調(diào)與薪酬掛鉤。
根據(jù)上述分析，我們不難得出這樣的結(jié)論：預算考評是績效評價的基礎和重要組成部分，但不是全部。
為了實現(xiàn)企業(yè)預算考評和績效管理的有機融合，預算考評必須遵循以下原則：
1、以關鍵預算指標為核心，構(gòu)建預算考評體系；
2、以責任中心為考核對象，根據(jù)其責任屬性設定預算考核權重，如投資中心和利潤中心的預算考核比重較大，成本中心次之，而費用中心的業(yè)績成果難以用預算指標描述，應降低預算考核所占比重；
3、預算考評以企業(yè)統(tǒng)一的會計政策為統(tǒng)計基礎；
4、正確區(qū)分經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動影響等）對業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，公正、公平的評價管理者業(yè)績。
通過上述探討我們發(fā)現(xiàn)，預算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應關系，預算管理既為績效管理提供多種基礎和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依據(jù)，各系統(tǒng)既獨立運行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融會貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價值管理的精髓。
