身處制造業(yè)的民營企業(yè)，不甘心總是處于國際價值鏈的低端，想把自己的資本威力最大化，這是利潤主體的本能追求。而國內(nèi)的市場機會總是毫無規(guī)則，投機鉆營卻成就了一批又一批富豪。制造業(yè)的老板們辛辛苦苦地張羅著一大攤子的實業(yè)，費盡心血地干著革新技術、謀劃戰(zhàn)略、培植品牌、搞活營銷這些“苦力活”，幾十個億的巨大產(chǎn)值所帶來的利潤，卻比不過簡簡單單地賣幾棟樓。

　　于是乎，實業(yè)家不干實業(yè)了，企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后攢下的資本紛紛變成了唯利是圖的熱錢。掀開追逐暴利的面紗，我們看到了工業(yè)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的眾生相：瘋狂追逐短線暴利行業(yè)的背后，是一顆不甘寂寞的上進心遭遇戰(zhàn)略錯亂、贏利模式模糊的打擊，本業(yè)無望，于是就隨波逐流賺快錢。從當初引以為傲的實業(yè)家，變成了銅臭味濃烈的投機家，民企們不是甘心墮落，只是無路可走。

　　看來，工業(yè)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，不再是單純的事業(yè)理想和產(chǎn)業(yè)雄心，而是一場能不能找到贏利模式的生死之戰(zhàn)：要么堅守本行業(yè)，做強做大;要么抽出資金另謀他途罷了，總比煎熬地守著日漸疲累的老產(chǎn)業(yè)強。當資本的本性與實業(yè)的回報產(chǎn)生嚴重沖突之際，我們要冷靜下來做個清晰判斷，留在城內(nèi)，還是逃出圍城?

　　本人近幾年來立足于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和營銷傳播策劃，接觸了不少的優(yōu)秀工業(yè)企業(yè)家，連他們都在感嘆被時代拋棄了，成功之后還沒來得及享受事業(yè)的美好，就冷不丁地陷入到了戰(zhàn)略選擇的迷途，二次創(chuàng)業(yè)之路成了迷宮。其實不想走，其實很想留，但無情的事實，卻讓很多企業(yè)選擇了放棄。在此，本人想與各位工業(yè)企業(yè)家共同交流一下贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇，希望對貴企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)找到相對合適的出路。

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類創(chuàng)新

　　國內(nèi)民營工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模不大，而且贏利能力偏弱，中國500強民企利潤不敵中移動、中石油，固然有壟斷等不公平因素，但民企贏利能力的問題也不可忽視。不少民企當初創(chuàng)業(yè)的目的是為個人致富、家庭致富，所以形成了老板個人賺錢多、企業(yè)整體贏利差的反差，老板的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)使命之間存在天生的斷裂。這個時期，民企在商業(yè)模式上可能有不少創(chuàng)意，鉆空子能力突出，但在技術創(chuàng)新乃至品類創(chuàng)新方面，顯然沒有多少興趣及能力。

　　相比國內(nèi)外強勁對手，成長迅速的工業(yè)企業(yè)在集體規(guī)模和贏利水平方面依然弱小，選擇外延式的多元化發(fā)展時，一般只有短線的投機運作，否則資金和管理能力都很難跟上。在自己熟悉的行業(yè)內(nèi)，通過技術創(chuàng)新和營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新，把企業(yè)有限的資源鎖定到特定的目標人群、產(chǎn)品、服務方式上面，就能通過這把“銳利”的矛，捅開競爭對手的銅墻鐵壁，在某個特定細分市場迅速上位，取得以小博大的突破式發(fā)展。

　　立足品類創(chuàng)新的工業(yè)企業(yè)，其實最大的敵人是自己，以前注重交易規(guī)模、薄利多銷的買賣式銷售，現(xiàn)在要轉型為品牌塑造和差異化營銷，而且之前的老品牌與新品牌之間的資源分配，也是一個動態(tài)的、充滿矛盾的管理過程。

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易

　　品牌溝通的精準化、渠道運行的扁平化，是當今營銷戰(zhàn)略變革的核心內(nèi)容。初步具備一定影響力的工業(yè)企業(yè)，必須抓住品牌營銷的新機會，讓有限的資源可以更好地影響和服務更大范圍的客戶，降低品牌傳播和價值傳遞的成本，提高服務的及時響應度，增進品牌認同和產(chǎn)品服務利潤率。

　　工業(yè)企業(yè)以B2B交易為主的，阿里巴巴和慧聰網(wǎng)等新興電子商務平臺，比較好地解決了中小規(guī)模企業(yè)的品牌傳播和銷售渠道問題，但也存在一個比較大的缺陷：目前還是以通貨產(chǎn)品為主，高附加值的產(chǎn)品和服務還難以開展規(guī)模銷售。而像廣交會等展覽會的銷售作用已明顯下降，其主要作用限定在品牌展示、行業(yè)動態(tài)現(xiàn)場感知、老客戶關系維持一樣，難免像糖酒會那樣最終成為雞肋。

　　聯(lián)合推廣可能是一個趨勢，特別是以做核心部件為主的供應商品牌，可以主動配合終端品牌做推廣，共同營造客戶群，分擔推廣成本，享受聯(lián)合戰(zhàn)果。這方面的例子特別多，像利樂、杜邦萊卡和特氟龍、戈爾GORE-TEX、英特爾、博世等國際大品牌，他們不甘心埋首于工業(yè)企業(yè)的小圈子，走向前臺與最終消費者直接溝通，開創(chuàng)一種新消費方式，幫助自己的下游客戶創(chuàng)造市場，從而分享了新蛋糕中最大、最甜的一塊。這其中，英特爾的做法最為行業(yè)稱道。

　　扁平化交易，特別是對于那些一直被下游生產(chǎn)廠家控制的上游供應商品牌，簡直就是打破藩籬、獲取應有利潤的絕佳機會。然而，國內(nèi)目前的電子商務環(huán)境剛剛形成，流通量和效率還不能滿足大部分企業(yè)的強烈渴求，所以渠道創(chuàng)新的重頭戲，還得企業(yè)自己來主演，不能完全交給第三方平臺。作為民企贏利模式的第二種戰(zhàn)略選擇，扁平化交易的五個要素配置具體如下表：

　　扁平化交易的發(fā)力端在渠道，但核心價值的創(chuàng)造則在于產(chǎn)品和服務的交付方式的重大轉變。所以，工業(yè)企業(yè)要先練好戰(zhàn)略內(nèi)功，然后才能選擇更為便捷的交易平臺，否則，新創(chuàng)造的交付價值就會被交易平臺據(jù)為己有，自己白忙一場。

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略

　　國內(nèi)的消費品和工業(yè)品的兩個市場中，國際品牌一般都會占據(jù)領先地位，甚至在一些細分市場取得壓倒性優(yōu)勢。國內(nèi)品牌的成長史，就像一棵倔強的黃山松，沒條件就創(chuàng)造條件上的開拓精神，是我們工業(yè)企業(yè)最大的發(fā)展資本。叫板國際化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的華山險道，再難，也要挺過去。

　　當國內(nèi)企業(yè)不再具有成本比較優(yōu)勢資源時，民企的出路不多了，正面沖撞是一個不得不選的戰(zhàn)略。以弱抗強，以少勝多，是中國人一向的競爭智慧，就是靠著這種智慧，我們打敗了日本帝國主義、反動統(tǒng)治的國民黨，行業(yè)內(nèi)一度還盛行“毛澤東式營銷”。

　　打破寡頭壟斷，有三條道路可以選擇：技術創(chuàng)新帶來的成本大幅下降、區(qū)域市場精耕營造的品牌區(qū)域為王、行業(yè)先進先得的民族品牌優(yōu)勢。

　　中高檔品牌，是有些靠技術起家的民營企的業(yè)夢想，他們指望憑借出色的技術和產(chǎn)品打下一片可觀的高利潤區(qū)市場。然而，產(chǎn)品技術優(yōu)勢并不能取代品牌信任和產(chǎn)業(yè)鏈整合等，過于夸大了自己的創(chuàng)新能力，低估了國際化品牌反撲的災難性后果，往往陷入到自設的泥潭中不能自拔。所以說，光有技術創(chuàng)新還不夠，成本控制也很關鍵，這樣才能創(chuàng)造高性價比的產(chǎn)品，并以此搶奪國際化品牌的中低端市場，是比較好的一條出路，至于后面的中高端市場，那則是另一種戰(zhàn)略選擇了。

　　區(qū)域市場的精耕細作，聽起來沒有大出息、大氣魄，但國內(nèi)不少品牌就是靠著這種區(qū)域為王的地頭蛇策略，把一個很小的品牌做成了全國乃至全球知名品牌。像國美、蘇寧、蘇果、合家福等連鎖超市，小肥羊、小尾羊等餐飲品牌，克里斯汀、好利來等西點品牌，都是從一個城市市場起步，逐步擴大到幾個省和全國范圍�？v深地把握中國文化、區(qū)域的消費方式的差異，積極尋求地方政府和經(jīng)濟體的支持，是工業(yè)企業(yè)較之于國際品牌的兩張王牌。

　　而行業(yè)先進先得的戰(zhàn)略，是民企近水樓臺先得月的天然優(yōu)勢。中央政府想逐步打破國企的壟斷局面，讓優(yōu)秀民企參與到之前的壟斷產(chǎn)業(yè)，而且在資金、政策和項目采購方面也不斷出臺優(yōu)惠政策，比如光伏電、節(jié)能環(huán)保材料、新特藥、軍工技術、造船業(yè)、大飛機工程、海洋工程等產(chǎn)業(yè)，第一扇對外打開的窗子總是先讓民企獨得的。

　　抓住上述三種機會，正確利用政府和社會的政策、輿論資源，把企業(yè)帶到一個對自己非常有利的機會型產(chǎn)業(yè)，打破國際品牌壟斷局面，是優(yōu)秀民企們的發(fā)展上策。此種戰(zhàn)略的贏利模式的要素配置，具體如下表：

　　值得注意的是，此種戰(zhàn)略一定要破除自己的心智障礙，那些依靠政策套現(xiàn)的民企們，在急吼吼創(chuàng)業(yè)板上市之后的差強人意的表現(xiàn)，就是投機病、急躁癥的綜合體現(xiàn)。靠產(chǎn)業(yè)忽悠的上市企業(yè)，對社會資源的浪費最大，是民企中的無恥之徒。

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之四：產(chǎn)業(yè)鏈重心的下移戰(zhàn)略

　　工業(yè)品與消費品的界限，有時候非常模糊，比如正泰電器的產(chǎn)品線，既針對工程電器等典型的工業(yè)品市場，也不放過民用插座、開關等消費品市場。這種B2B和B2C混合型品牌，如果操作得當，就可以達到一份投入、兩種品牌的倍增效應。其實身邊有不少諸如此類的品牌，比如聯(lián)想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特別喜歡卡特皮勒的休閑包和鞋子，在流行拋棄型消費的市場主流中，它另辟蹊徑推出耐用、結實的產(chǎn)品，正如卡特彼勒挖掘機，象征著男人的堅毅和勇敢。

　　多年前軍轉民的長虹等民族品牌，也是在特定的時空內(nèi)找到了自己的位置。當然，也有倒過來做的品牌，先從消費品市場崛起，然后進入工程市場，比如美的和格力的中央空調(diào)事業(yè)部。這些年，工業(yè)品營銷界有一個不好的現(xiàn)象，一些頗有影響力的咨詢專家過于強調(diào)工業(yè)品與消費品的差別，其目的不是幫助工業(yè)企業(yè)找到合適的出路，而是為自己的專業(yè)研究和品牌認同建立壁壘，防止新進入者的威脅。

　　從B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工廠，在出口嚴重受挫之際不得不轉向國內(nèi)市場，而自創(chuàng)消費品牌、開拓自有渠道的做法也成為主流，在紡織用品、服裝加工、家具、民用電器等行業(yè)最為常見。廣東、浙江的一些營銷咨詢公司，甚至還特別推出一項服務模塊：外銷轉內(nèi)銷的品牌戰(zhàn)略和渠道建設咨詢服務。

　　除了B2B企業(yè)重心下移到B2C之外，典型的B2B企業(yè)也開始考慮自建銷售渠道。掌控優(yōu)質客戶資源、提高服務質量、深耕品牌區(qū)域或行業(yè)影響力，是重心下移的戰(zhàn)略目標和價值體現(xiàn)。像筆者服務過的日立建機的挖掘機產(chǎn)業(yè)，對總代理的支持和管控，已經(jīng)達到了優(yōu)秀消費品企業(yè)的細致、專業(yè)和服務水準。傳統(tǒng)的只管生產(chǎn)效率和成本控制的工業(yè)企業(yè)，也開始深思自己的下游渠道建設和售后服務管理了。經(jīng)營重心下移的趨勢，必將導致產(chǎn)業(yè)鏈價值的重新劃分，其贏利模式的五項要素也會重新界定的，具體內(nèi)容請見下表：

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之五：深挖洞、廣積糧的潛伏戰(zhàn)略

　　讀到這里，你也許腦中有新產(chǎn)生了一些疑問，上面四種戰(zhàn)略選擇：品類創(chuàng)新、扁平化交易、寡頭終結者以及產(chǎn)業(yè)鏈重心下移，除了扁平化交易相對容易操作之外，其他三種都需要企業(yè)具備很強的資源儲備和戰(zhàn)略革新能力，而業(yè)績平平、規(guī)模不大的工業(yè)企業(yè)就沒有其他道路可選了嗎?說實話，在這個適者生存的產(chǎn)業(yè)大環(huán)境下，的確很難再找到其他看來比較靠譜的戰(zhàn)略選擇機會。但國內(nèi)市場的斷層化現(xiàn)狀，還是留給了普通企業(yè)一個喘氣的機會。

　　企業(yè)，是人的組合體，就是讓一群平凡的人聚在一起干不平凡的事業(yè)。有了發(fā)展的心、戰(zhàn)勝自己的勇氣，即使在看似平淡、前途渺茫的產(chǎn)業(yè)，也能做出驚天動地的大事業(yè)。很多年前流行的一句話：沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)。當溫州鞋企從6000多家銳減到現(xiàn)在的2000多家的時候，很多鞋企邊哀嘆行業(yè)的沒落，紛紛轉移戰(zhàn)場，他們認為與其在洗牌運動中被清洗，還不如早找新出路。然而，康奈和奧康卻逆風飛揚。康奈組織一個特別調(diào)查組，蹲守高檔酒店、機場，調(diào)研高端人群的皮鞋消費習慣，就是靠著這種死纏難打的苦干，他們終于摸索出自己的高端皮鞋的營銷策略，2009年的高檔皮鞋總銷量提升了10%。而奧康則是第一家打造網(wǎng)上商城的溫州鞋企。幾年下來，其網(wǎng)絡銷售額達到日均萬元，利潤相當于三個規(guī)模不小的實體專賣店，更重要的是他們摸索出一條網(wǎng)絡銷售與3000多家實體專賣店聯(lián)動的方法，利潤提升潛力巨大。

　　而本人最佩服格力空調(diào)的專業(yè)化之路，董明珠一直倡導中國企業(yè)要具備工業(yè)精神，專心致志地把自己分內(nèi)的事情干到最好，是一個企業(yè)的立身之本、發(fā)展之源。在荊棘叢生的荒原中，尋找企業(yè)自己的道路，只有孤獨、恐懼和批判的聲音與自己相隨相伴。我們的民企，需要更多的格力，而不是海爾。隨機應變是小智慧，走縱深的專業(yè)化發(fā)展之路才是大事業(yè)。

　　所以，沒有多少資源優(yōu)勢的工業(yè)企業(yè)，唯一的資源就是改變自己的企業(yè)經(jīng)營價值觀，無論多難，命運還是掌握在自己的手中。處境不佳的民企老板們，是不是可以學一下《士兵突擊》的一句名言：不拋棄、不放棄。潛心下來，近學董明珠，遠學日本和德國人，做不了產(chǎn)業(yè)冠軍，就安心做一塊小市場的隱形冠軍吧。樹大根深戰(zhàn)略，看似是沒有選擇的選擇，實則是耐心、戰(zhàn)略遠見、執(zhí)著的大抱負，其匹配的贏利模式要素也有著自己的特點和取向：

　　《暗算》中的安在天說了這樣一句：要做701的一棵大樹。一個大寫的工業(yè)企業(yè)，即使沒有經(jīng)天緯地的雄偉戰(zhàn)略，也照樣可以長期耕耘在自己的小天地中，成為某個特定行業(yè)的領軍者。有時候，戰(zhàn)略也可以是一種看似消極、實則包容產(chǎn)業(yè)大抱負的淡定。

　　在實戰(zhàn)咨詢中，我們經(jīng)常遇到受不了寂寞的老板們，不要說長期潛伏在非成功狀態(tài)中，就是一小段路的寂寞也會讓他們輾轉反側、晝夜難眠的。耐不住寂寞，追求小成功的累積，是一次創(chuàng)業(yè)的沖勁，但卻是二次創(chuàng)業(yè)的敵人。小勝憑智，大成靠德，企業(yè)老板的自我修為和企業(yè)經(jīng)營理念的再造，是工業(yè)企業(yè)贏利模式的最大內(nèi)在機會，因此五種戰(zhàn)略選擇也就是企業(yè)老板的人生的第二次選擇。