對于現(xiàn)階段的建材領(lǐng)域而言，電子商務(wù)渠道已經(jīng)不是“上不上”的問題，而是應(yīng)思考“如何上”。以建陶業(yè)態(tài)為例，至少目前由廠家直接發(fā)起的電商運作尚未有形成模式的成功案例，而終端經(jīng)銷商則普遍對之產(chǎn)生消極態(tài)度，甚至視其為有可能分割市場的潛在對手。
即以目前反響較大的五金衛(wèi)浴行業(yè)來講，雖然今年“雙十一”期間已經(jīng)有了非常不錯的表現(xiàn)，其所產(chǎn)生的諸多問題依舊不能忽視。倉儲物流的滯后，銷售額提升引發(fā)的代理商群體不滿，甚至終端實體店的抱團(tuán)抵制，都昭示出其電商運作仍欠成熟，更何況，瓷磚與龍頭產(chǎn)品本身的差別，也決定了衛(wèi)浴電商范式的借鑒意義是極為有限的。
建陶電商的運作，應(yīng)基于如下前提：底線是不與代理商利益產(chǎn)生抵牾，最好狀態(tài)是充分發(fā)揮終端布局的作用力。
線上看貨、線下體驗購買的O2O模式，顯然是最適合建陶產(chǎn)品的銷售業(yè)態(tài)。有鑒于此，如果仍舊以廠家主導(dǎo)的話，首先是無法及時準(zhǔn)確地掌握市場信息，使得產(chǎn)品的銷售線被無謂地拉長;其次是會讓終端代理商產(chǎn)生不信任感，隨著店面租金、裝修等運營成本的高企，代理商對市場份額的損益更加敏感，自然不希望任何勢力再橫插一杠，而“自己搭臺、別人唱戲”的結(jié)果，更是其最不愿意看到的。
另一方面，一個不能忽視的終端變化就是一些大型建材集團(tuán)的崛起。代理商不僅有足夠的資本爭取廠商博弈的主動性，更有充分的實力主導(dǎo)一些渠道形態(tài)。對于這些建材集團(tuán)而言，其所追求的目標(biāo)一方面是整體運作的品牌化，另一方面則是提貨價位的“工廠化”——即以一種近于“工廠店”的價格優(yōu)勢，強(qiáng)化自身的市場輻射力度。
現(xiàn)如今，這些建材集團(tuán)的發(fā)展壯大已經(jīng)成為一股頗具影響的隱形勢力。建陶產(chǎn)品本身的低關(guān)注度，建材產(chǎn)業(yè)鏈上游品牌化運作的欠成熟，反倒是成就了終端建材集團(tuán)的品牌運作空間。對于更多的當(dāng)?shù)叵M者而言，諸如華耐、東箭這樣的建材巨頭，顯然要比一些陶瓷、衛(wèi)浴品牌本身更具知名度。建材巨頭之于零售市場的影響力，以及其所能夠提供的相關(guān)服務(wù)力度，都已經(jīng)成為不可忽視的基本事實。
那么，由終端代理主導(dǎo)、廠家給予相關(guān)扶持的電商O2O，或許是一個值得思考的解決方案。
電商渠道目前已成為一股無可置疑的渠道勢力，自己不用，別人同樣會探索。成為第一個吃螃蟹的人，自然享受更多的變革利好。廠家將權(quán)力下放，自身則專注于產(chǎn)品體系、品牌影響力等方面的建設(shè)，實際上即是讓做渠道的人自己去做渠道，從而實現(xiàn)精細(xì)分工，避免越俎代庖。如此一來，既可免于代理商的猜疑抵制，又能調(diào)動其主動性，而廠家則會在深化品牌影響力方面坐享其功。如此，可謂“旨約而易操，事少而功多”。
由代理商主導(dǎo)的O2O，并非就是廠家徹底放棄把控權(quán)。實際上，廠家應(yīng)該更深入地研究電子商務(wù)的運作邏輯，熟諳其在團(tuán)購、促銷方面的操作手法，將互聯(lián)網(wǎng)文化也移植到自身的渠道運作中。對于代理商而言，廠家不僅應(yīng)鼓勵其對新興渠道的探索，給予相關(guān)支持，還應(yīng)該將自身的探索經(jīng)驗傳播至終端，從而實現(xiàn)營銷、文化方面的縱深影響，由此確保終端布局不至于失控。此外，基于電商運作所產(chǎn)生的銷售大數(shù)據(jù)，則是其所能產(chǎn)生的又一附加值。若能將之作為廠家決策的參考，則可以方便廠家及時了解終端需求，從而取得生產(chǎn)設(shè)計的主動性。
最后，將零售領(lǐng)域徹底放開，廠家則可在酒店工程、房產(chǎn)項目的決策高層等方面尋求合作，如此建立其由上而下的合作形態(tài)，實際上即是另一種意義的渠道扁平化。
