比較不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

    我們靠什么領(lǐng)導(dǎo)？從管理風(fēng)格上看，我們熟知的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大體可以分為三類，不排除有的人兼有兩種或全部三種風(fēng)格。一是強勢式，靠鐵碗，靠威嚴進行領(lǐng)導(dǎo)，典型人物有秦皇漢武；第二種是精英式，靠智慧，靠才能領(lǐng)導(dǎo)，代表人物是諸葛亮；第三種是權(quán)謀式，靠手腕，靠城府領(lǐng)導(dǎo)，劉邦，曹操屬于這一類。

    反省我們對這三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的態(tài)度是一件有趣的事。我們一般不特別偏好或排斥某特定風(fēng)格，特別是，如果威嚴強勢與仁愛體恤結(jié)合，精英領(lǐng)導(dǎo)如果能平易近人，不那么透明的權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)如果不失公正公平，我們樂意接受，樂意跟從。

    人們接受強迫，強勢

    這三類有兩個共同的特點：一是個人英雄主義，三類人都是強人，差別在于獲取領(lǐng)導(dǎo)的資格的途徑不同，分別靠能力、才華、心智贏得在人們心中的權(quán)威。下屬的作用微乎其微。我們崇拜這種個人英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)，欣賞精英人物，心甘情愿讓他們領(lǐng)著走。

    二是強迫性，他們的權(quán)威不容挑戰(zhàn)，他們的指示不容置疑，民眾只有服從的份，執(zhí)行的份。尤其是人數(shù)最多的第一類領(lǐng)導(dǎo)，簡單粗暴的作風(fēng)，簡直是他們的商標。說來也怪，項羽、張飛、李逵式的人物，在文學(xué)作品里，粗暴的性格寫得淋漓盡致，但人物不是按反面角色表現(xiàn)的。皮鞭子沒落在我們身上，我們覺得他們的性格挺可愛的。相反，那些城府深，圓滑的，言不由衷，讓人琢磨不透，人們反而不喜歡。他們處事不透明，神秘感讓人又敬又畏，他那邊沖你笑，你這廂擔(dān)心那里面藏著刀。文學(xué)作品也不推崇他們，劉邦、劉備被寫成無能的人物。人們一邊讀他們的故事，一邊納悶：他們何德何能，憑什么能讓一群將才、帥才為他們賣命？

    強勢領(lǐng)導(dǎo)的歷史原因

    古時候多強勢領(lǐng)導(dǎo)，原因可以想見：當時的領(lǐng)導(dǎo)行為主要體現(xiàn)在戰(zhàn)爭狀態(tài)和強制性項目中，如水利，長城，建筑，將為數(shù)眾多的分散的人聚集在一起，完成一項事業(yè)，理應(yīng)要求高度集中，控制，管理，理應(yīng)呼喚權(quán)威式領(lǐng)袖。從事的工作多是體力的，不需智謀，無須籌劃，目的也簡單，沒有深刻的道理；由一個領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令，下面照辦執(zhí)行就行了。需要提防的是民心，既然民眾要為領(lǐng)導(dǎo)賣命，又得不到什么個人好處，靠強制是形勢所迫，沒有別的選擇。

    領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格似乎遺傳，今天我們看到最多的還是說一不二的強勢領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但是我們的強勢領(lǐng)導(dǎo)的勢頭還同改革的現(xiàn)實有關(guān)。這28年中，許多公司被“英雄創(chuàng)造歷史”般建立和發(fā)展了，這些公司的成功故事都同一個傳奇式的核心人物分不開。個人因素加上際遇是他們成功的秘訣。制度、企業(yè)文化、價值觀、團隊提上議事日程還是近幾年的事�，F(xiàn)在我們在不少企業(yè)里仍可以看到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，憑借他們在創(chuàng)業(yè)期間的特殊貢獻，在公司里惟我獨尊，不可一世。對二把手也會破口大罵，毫不留情。發(fā)指示時一言九鼎，不容挑戰(zhàn)。對員工嚴格控制，執(zhí)行紀律鐵面無私，不把下屬管的服服帖帖，顯不出老總的威嚴。下屬呢，當然是服從，哪怕是被動的服從，不情愿的服從。謹慎做人，遇事請示，不敢自作主張。上級的指示，教條地一板一眼地照辦，決不敢擅自發(fā)揮，更不得根據(jù)實際情況靈活執(zhí)行，這樣，出了錯也好交代，自己無須負責(zé)，工作上的損失嗎，那就顧不得了。

    強勢領(lǐng)導(dǎo)受推崇的個人原因

    強勢領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很吸引人。能發(fā)號施令，是個人的本事，釋放出個人的能量，享受著人們的贊美，接受人們的歡呼，自然很消受。

    我國沒有民主傳統(tǒng)。我國老百姓有“英雄崇拜”的心結(jié)。他們不反感強勢領(lǐng)導(dǎo)，也不泛泛地反對強迫作風(fēng)。只要有道理，會產(chǎn)生積極結(jié)果，不但理解強制，而且支持。例如，華為規(guī)定第一個月的工資必須寄給父母，以謝養(yǎng)育之恩。這種干預(yù)個人權(quán)利和自由的規(guī)定在任何西方公司都是不可思議的，然而，中國人對這一條感慨不已，稱贊有加。

    強勢領(lǐng)導(dǎo)面面觀－好處

    一個企業(yè)，有一個高明的人領(lǐng)導(dǎo)，那是企業(yè)的福分，沒有這樣一個人，是企業(yè)的不幸。成功企業(yè)常常有一個或者一批特別優(yōu)秀的人物。我國有一批這樣領(lǐng)袖型的企業(yè)家，在短短的十幾年里，從無到有，或?qū)⒁粋�個虧損的，經(jīng)營不善的企業(yè)變成世界級的企業(yè)。他們的領(lǐng)導(dǎo)能力與他們的貢獻一樣，可以與任何一個世界一流的經(jīng)理人媲美。他們是我們國家的驕傲。人們尊敬他們，甚至崇拜他們，理所當然。一把手對企業(yè)的重要性，國內(nèi)國外皆然。我們看到國際巨人企業(yè)選擇總裁的時候不遺余力，那認真程度，不下于選國家總統(tǒng)。我們也看到國內(nèi)無數(shù)活不過兩年的，或者兩年以后還病病歪歪的企業(yè)，多是糊涂蟲當家，不知自己應(yīng)該干什么。有好的領(lǐng)導(dǎo)是第一位的。剩下的問題才是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

    強勢領(lǐng)導(dǎo)之所以受推崇，還有另一個原因：節(jié)省時間，收效快，效率高。因為強勢領(lǐng)導(dǎo)果斷，一人說了算，不征求他人意見，或他人習(xí)慣附和，決策速度快。又由于個人有威信，大家心甘情愿執(zhí)行，效率極高。這一點上可以類比政府。專制政府決策快，行動快，見效快。在決策正確的情況下，遠比民主體制效率高。民主程序耽誤時間，但是包含了防止領(lǐng)袖錯誤決策、武斷執(zhí)行的機制，可以避免錯誤決策得到通過。

    問題在于我們往往忽視了強勢風(fēng)格可能造成的以下弊病。

    接班人――中國企業(yè)的成功常常靠過于依賴一個領(lǐng)袖型人物，一旦這個主心骨離去，沒人壓得住陣腳，可能出現(xiàn)混亂，發(fā)生災(zāi)難性后果。他個人的崇高威望，對自己超群能力的信心，不會去鼓勵獨立思考和不同意見。久而久之，他的周圍形成一群忠心耿耿，執(zhí)行力強，但缺乏主動思維意識，依賴性大的管理團隊。在這樣的組織內(nèi)部，要不是有意識地早早培養(yǎng)，很難挑選出能取而代之的接班人。

    權(quán)力失控――公司一般對強勢領(lǐng)導(dǎo)缺乏約束力，如果本人不自持自重，個性過于張揚驕狂，不適當?shù)倪\用手中的權(quán)力，可能導(dǎo)致公司治理機制癱瘓，給投資人帶來損失。又由于決策太個人化，形式上的征求意見和表決不能挖掘集體的智慧，過程缺乏監(jiān)控，結(jié)論不經(jīng)論證，決策的錯誤造成的后果也是全局性的。“成也蕭何，敗也蕭何！”他們的責(zé)任也太大了。張瑞敏在辦公室里放了一個泰坦尼克號的模型，為的是提醒自己謹慎從事，不要大意翻船。柳傳志也看到了強勢領(lǐng)導(dǎo)潛伏的危機，提出“制度的關(guān)鍵是制約一把手”。

    脫離群眾――強勢領(lǐng)導(dǎo)帶有個人英雄主義色彩。他們過去的成就可能成為他們的包袱，人們對他們的追捧使他們放不下架子。在公眾面前，他們有意無意維持自身的高大形象，不能像普通人那樣輕易承認自己的無知，無能，弱點，過失；出了失誤，即便他們不想推諉責(zé)任，也會有下屬為了維護領(lǐng)導(dǎo)威信，主動幫他掩蓋，代他受過。他們和下屬保持一定的距離，造成若即若離的神秘感，讓人見得著，摸不透，只好敬而畏之，以免小的們“近之則不遜。”他們縱容下屬對他們的崇拜，為的是發(fā)布的指示可以得到迅速的執(zhí)行。這一切可能產(chǎn)生一個麻煩：人們不敢和你說話。當你聽不到來自下面的聲音，當人們不告訴你你不愛聽的事實，向你隱瞞真相，那豈但悲哀，實在太危險了！而在那些享有絕對權(quán)威，自以為是，高高在上，強勢領(lǐng)導(dǎo)的身上，不幸這正是我們經(jīng)常見到的情況。

  意見一面倒――強勢領(lǐng)導(dǎo)的一個副產(chǎn)品是高壓。有形的高壓政策來自公司的規(guī)章制度的執(zhí)行，來自管理層管束的力度，無形的高壓則可能來自領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，使人們不敢說不。在沒有主見或者沒有不同意見的情況下，壓力有積極作用，它推動決策的執(zhí)行；一旦有問題，有不同意見，壓力造成的唯一結(jié)果是問題被掩蓋，不同意見地下化。掩蓋問題是把今天的麻煩推倒明天，不同意見地下化導(dǎo)致人心渙散，表面服從，心里在盼著你失敗，看你的笑話。強勢領(lǐng)導(dǎo)不擅長用目標激勵，沒有耐心把道理說透，讓人們自覺自愿地跟從。他們維持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威最得心應(yīng)手的工具是胡蘿卜加大棒。在強勢領(lǐng)導(dǎo)的公司里，我們看到不按常規(guī)越級提拔，重金獎賞的案例。也看到不和領(lǐng)導(dǎo)保持一致的人被整得灰溜溜，在公司沒有出頭之日。

    造成弱勢下屬――有的強勢領(lǐng)導(dǎo)容不得人，認為自己最棒，別人的主意不及自己的好，計劃不如自己的周全，他們喜歡的是順從的下屬。久而久之，有獨立思想、主意大的下屬覺得再也學(xué)不到東西，又不能充分發(fā)揮自己的才能，于是萌生去意。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能及時覺察，采取挽留措施，這一類人終究要離去，剩下的多是習(xí)慣于聽命、不理解不同意也執(zhí)行的傳統(tǒng)式好員工。

    強勢領(lǐng)導(dǎo)高處不勝寒，孤單，找不到知音，其實不是別人高攀不上，而是沒有寬容的態(tài)度，把朋友拒之門外。

    領(lǐng)導(dǎo)不必是強人，但是會用人

    在今天的新形勢下，強勢領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重新檢討個人在企業(yè)中的定位，具體體現(xiàn)在如何擺正個人作用和集體智慧的關(guān)系，把握集權(quán)和放權(quán)的尺度，實施科學(xué)的決策程序，保證各種意見都能充分發(fā)表，不同意見包含的建設(shè)性成分予以采納。這正是二十一世紀新型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。

    《基業(yè)常青》和《從優(yōu)秀到卓越》兩書的作者詹姆斯·柯林斯率領(lǐng)一群學(xué)者用十幾年的功夫，研究十余家卓越公司的成功經(jīng)驗。在十五年的跨度里，這些公司的市值比優(yōu)秀公司增長快6倍，比紐約大盤指數(shù)公司增長快15倍。在總結(jié)它們成功經(jīng)驗的同時，柯林斯得到一個副產(chǎn)品。他發(fā)現(xiàn)這些卓越企業(yè)的領(lǐng)軍人物，有方向，有頭腦，有毅力，但是謙遜，不張揚，甚至靦腆。他們果斷，有魄力，但是情商高，善解人意，善于溝通。這便是他們的力量所在：內(nèi)在的力量！同樣的好主意，在強勢領(lǐng)袖口里發(fā)出，是高高在上，是高明，是命令，而他們，用溫和的口吻表達，別人更愿意去執(zhí)行。沒有一個一把手靠粗暴或霸道左右著公司前進的方向。

    我們歷史上有劉邦，以弱小的勢力打敗了“力拔山兮氣蓋世”的項羽。他總結(jié)勝利經(jīng)驗時承認：“出謀劃策，制定作戰(zhàn)方針，我不如張良；制訂典章法令，管理政務(wù)，籌集軍費糧草，我不如蕭何；帶兵打仗，做到戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信。”接著，他話鋒一轉(zhuǎn)，道出天機：“此三人皆為人中豪杰，均能為我所用，這是我戰(zhàn)勝項羽的主要原因，而項羽只有一個范增也不能用，所以他注定要滅亡。”

    無獨有偶，美國上個世紀的鋼鐵大王卡內(nèi)基，他為自己選擇的墓志銘是：“這里躺著的人知道選用比他能力更強的人為他工作。”他是商界翹楚，工業(yè)領(lǐng)袖，大慈善家，在許多方面被奉為成功人士的典范，他自己最得意的本事卻是用能人。

    強勢領(lǐng)導(dǎo)時代正在過去，人性化領(lǐng)導(dǎo)正在成長。我們面臨著學(xué)會激勵、鼓舞、引導(dǎo)人，創(chuàng)造人盡其材的環(huán)境的任務(wù)。這，將是我們這個新時代領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。為什么會發(fā)生這個變化？

    我們先來看一看強勢領(lǐng)導(dǎo)存在的條件，然后考察這些條件正在發(fā)生著怎樣的變化，這個問題的答案就清楚了。

    強勢領(lǐng)導(dǎo)必須具備以下條件：

    1.個人能力遠遠超出被領(lǐng)導(dǎo)者；

    2.個人掌握著他人不掌握的信息；

    3.個人掌握著絕對的權(quán)力或不容置疑的權(quán)威；

    4.被領(lǐng)導(dǎo)者沒有自主意識，接受強制；

    5.被領(lǐng)導(dǎo)者沒有知識，沒有主張，沒有前進的要求，惰性強

    6.情況緊急，必須當機立斷。

    這些條件正在改變或者離去，請看：

    1.人不是萬能；人的能力是多方面的。隨著競爭的激化，管理越來越復(fù)雜，由一個人獨當一面，像將軍率領(lǐng)士兵作戰(zhàn)那樣的局面微乎其微；

    2.在信息時代，人獲取信息的渠道多種多樣，沒有一個人能掌握全部信息；

    3.沒有人掌握絕對的權(quán)威，即使你擁有企業(yè)的大部或全部產(chǎn)權(quán)，你只對企業(yè)的方向和命運有絕對的發(fā)言權(quán)，而不是對人；

    4.隨著自由民主的觀念日漸深入人心，人們越來越不接受居高臨下的強制；

    5.在知識經(jīng)濟時代，員工受教育程度高，進取心強。

    可見，只有在緊急情況下，強勢領(lǐng)導(dǎo)才適宜。在平時，靠強制，靠壓服，正在成為過去。

    不是民主管理，是以人為本

    我們常聽到強勢領(lǐng)導(dǎo)們說，他們感到很難把握分寸的一個題目是民主和集中。民主與集中是政治概念，在企業(yè)管理上，民主和集中是個偽命題。民主的核心問題是國家的主人是人民還是君主，政府的職能是服務(wù)還是統(tǒng)治？它延伸的命題是如何讓主人的聲音準確有力的表達出來，讓服務(wù)型政府尊重。企業(yè)不存在這個問題。因為企業(yè)的主人是投資人，股東大會是不容置疑的最高權(quán)力機構(gòu)，股東的意見由董事會代表，公司法對此有規(guī)定，主人沒有不受尊重的問題。職工代表大會不應(yīng)成為像人大那樣的最高權(quán)力機構(gòu)，公司的決策不能按少數(shù)服從多數(shù)的原則舉手表決，財務(wù)不必全部公開，職工的工資不應(yīng)由勞資雙方協(xié)商確定。 

    人們之所以誤以為企業(yè)有民主管理問題，發(fā)端是企業(yè)的管理人員自視為干部，做派也像官僚，政府有聽取民意為民服務(wù)的責(zé)任，便順理成章地以為企業(yè)管理中也有個民主作風(fēng)的問題。企業(yè)不提倡任何人對任何事情都發(fā)表意見，只提倡讓所有有關(guān)的人參與討論，獻計獻策，統(tǒng)一認識。鼓勵員工發(fā)表意見應(yīng)該是定向的，不是發(fā)散的。

    企業(yè)和強勢領(lǐng)導(dǎo)面臨的真正具有挑戰(zhàn)性的命題是以人為本。強勢領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與以人為本的文化互見消長。人性越是得到尊重，強勢領(lǐng)導(dǎo)越是失去魅力，成為過時的古董�，F(xiàn)在最為推崇的領(lǐng)袖是不是叱咤風(fēng)云、發(fā)號施令的人，而是能團結(jié)人，將團隊的力量最充分調(diào)動起來的人。做這樣的領(lǐng)袖，需要調(diào)整我們對人的認識。

    我們在向西方學(xué)管理的時候，注意的多是理論和技術(shù)層面的東西。近十年里，我國的管理學(xué)界把西方所有的重要的管理著作、管理理論、管理技巧、管理工具介紹到國內(nèi)來了。

我國的企業(yè)也聘用所謂“空降兵”或者“海龜”們，或是曾在外企擔(dān)任過高管的職業(yè)經(jīng)理人。從管理的理論和實踐看，西方公司不再擁有秘密武器，我們再也不缺知識和技能。我們的企業(yè)努力在向國際標準看齊，采用最先進的管理方法。但是我們發(fā)現(xiàn)，我們的管理有效性同西方公司仍有差距。用同樣數(shù)量的人，同樣的技術(shù)和設(shè)備，生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，我們的成本和質(zhì)量不如我們的對手，財務(wù)業(yè)績也遜于對方。這是什么原因呢？

    親身在優(yōu)秀的西方公司和典型國企兩類企業(yè)里工作過的人，會感到兩者存在明顯的文化差異，這個差異主要體現(xiàn)在對待個人的態(tài)度上。西方公司比較尊重個人，善于用共同的目標鼓舞人，調(diào)動人的主觀能動性，創(chuàng)造有利于發(fā)揮個人聰明才智的人文環(huán)境。上下級之間關(guān)系平等，輕松自然，沒有距離、緊張、敬畏，沒有人為的接近群眾，扮演普通一兵的努力，也沒有居高臨下的關(guān)懷。這里也許隱藏著上面問題的答案。

    企業(yè)管理的章法，表面上看，反映市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，應(yīng)該是普遍適用于東西方的。但是，西方的管理理論和方法是西方人為管理西方企業(yè)而創(chuàng)造，離不開他們的文化土壤，帶有濃厚的人本主義色彩。對西方人來講，以人為本像呼吸那樣正常，已經(jīng)視而不見，介紹管理經(jīng)驗的時候，不會特意書上一筆。我們的企業(yè)如果對此沒有自覺，我們在學(xué)習(xí)管理的時候，難免有機械模仿，做表面文章之虞，好理論最后也做走了樣。

    企業(yè)與企業(yè)的競爭是人的競爭，這已是人們的共識。人們的注意力從產(chǎn)品，到生產(chǎn)，到競爭對手，到市場，到客戶，現(xiàn)在到員工，轉(zhuǎn)了整整一個圈。管理正在朝人性化方向發(fā)展，這是競爭的升級。對中國企業(yè)來講，也許這是最大的挑戰(zhàn)。我們沒有人本主義的傳統(tǒng)，用以人為本取代自我中心，平等取代偏見，是一場意識革命。為了理解這個挑戰(zhàn)的嚴峻程度，讓我們先認識人本主義。

    西方的人文主義

    西方以人為本的價值觀源遠流長，與它的民主傳統(tǒng)一脈相承。西方民主源于古代希臘。所謂民主，demo－cracy，本意是人民－統(tǒng)治，是一種政體。古希臘的城邦是國家的雛形，規(guī)模不大，只有萬把人，扣除兒童和奴隸，可以投票的只有幾千人。他們實行的民主制，就是直選政府，用國民賦稅支持政府開支。今天的共和制是那個制度的延續(xù)和發(fā)展。

    人本主義，又稱人文主義，是以人為本，重視人自身及其價值的一種思想態(tài)度。當初提出人本主義，是為了挑戰(zhàn)神的權(quán)威和教會的勢力。十四世紀意大利的文藝復(fù)興是始作俑者，當時出現(xiàn)一批作品，反對教會的禁欲主義和來世思想，肯定現(xiàn)世生活，肯定人有追求財富和幸福的權(quán)利，歌頌愛情，要求解放個性。這個思潮繼而引發(fā)宗教改革，進一步把人和王權(quán)從神權(quán)中解脫出來。

    到了十八世紀，法國啟蒙主義思想家們高舉理性主義大旗，進一步批判神權(quán)，同時向?qū)Ｖ�，向王�?quán)，以及人類社會存在的一切壓迫人的不平等開火。盧梭的《社會契約論》提出現(xiàn)代國家理論。認為人民是國家的主人，人民的主權(quán)不可剝奪，不可轉(zhuǎn)讓。人民結(jié)成國家，委托一些人，以政府的形式，管理國家的公共事務(wù)。政府的職能定位為服務(wù)，政府成員不是官，是“公眾服務(wù)員”，這就是我們今天公務(wù)員的來歷。從此人本主義更加深入人心。

    美國的先期移民們，為了擺脫宗主國英國的控制，捍衛(wèi)自己的權(quán)利，進行了獨立戰(zhàn)爭，獨立宣言是他們?yōu)樽约旱恼�義戰(zhàn)爭辯護的最好的解說。它開宗明義的第一句話概括了西方人本主義的精髓：“人人生而平等，造物主賦予他們不可剝奪的權(quán)利，其中包括生命權(quán)、自由權(quán)和追求幸福的權(quán)利。”獨立宣言這樣界定政府：“為了保障這些權(quán)利，人類才在他們中間建立政府，而政府的正當權(quán)力，則是經(jīng)被治者同意所授予的。任何形式的政府一旦對這些目標的實現(xiàn)起破壞作用時，人民便有權(quán)予以更換或廢除，以建立一個新的政府。”1789年的《人權(quán)和公民權(quán)利宣言》堅持“人人生而自由，權(quán)利平等”，這些權(quán)利被界定為“自由，財產(chǎn)，安全，及反抗壓迫”。

    西方的人文主義經(jīng)歷了幾百年的過程，自由、平等、獨立、人權(quán)、個性等已成為西方的核心價值觀，有如基因，將他們同東方人區(qū)別開來。