在過去十幾年的時間里，我們看到過太多來自歐美的咨詢顧問給中國企業(yè)實施ERP，也看到過不少日本專家在中國指導信息化。今天，我們看到一位土生土長的蘇州人—維蘇威高級陶瓷亞太區(qū)信息化應用負責人黃崢嶸，他生在蘇州，長在蘇州，讀書在蘇州，工作也在蘇州。就是這樣一個地道的蘇州人，常年帶著蘇州的工程師，在日本、韓國、馬來西亞、印尼等亞太國家和地區(qū)跨國實施ERP項目。因為常年出差的緣故，十年時間里，黃崢嶸用完了兩本護照的簽證頁，現(xiàn)在已經(jīng)更換了第三本。

維蘇威高級陶瓷是一家有著近百年歷史的英國陶瓷企業(yè)。在亞太地區(qū)有三十幾家分公司。黃崢嶸負責維蘇威整個亞太區(qū)的信息化應用。因此，他要帶著實施顧問在亞洲很多地方實施ERP項目。黃崢嶸帶領(lǐng)團隊跨國實施ERP項目，不僅代表了維蘇威中國公司IT部門有經(jīng)驗和實力管理整個亞太區(qū)的信息化，其中包括日本、韓國這樣的信息化先進國家。同時，也代表了中國企業(yè)的信息化已經(jīng)達到了亞洲國家的先進水準，不再是一個亦步亦趨的跟隨者和學習者。

維蘇威高級陶瓷亞太區(qū)信息化應用負責人 黃崢嶸

跨國公司的信息化

有不少跨國企業(yè)將亞太區(qū)總部設在日本、新加坡，也有不少跨國企業(yè)將亞太總部設在中國的北京、上海、香港，但是維蘇威則把亞太區(qū)總部設在了蘇州。

1997年維蘇威在蘇州建了第一個生產(chǎn)廠，今天維蘇威在中國已經(jīng)有13個廠，亞太區(qū)已經(jīng)達到三十多個廠的規(guī)模。IT技術(shù)工程師也從1997年～2002年的一個人，增加到亞太區(qū)有31位工程師。

2002年之前，維蘇威中國區(qū)的信息化很多事情都需要總部支持。現(xiàn)在維蘇威在技術(shù)上已經(jīng)不再依靠總部，而且還能走出去支持亞洲所有廠，甚至還可以幫助歐洲承擔一些全球的任務。

維蘇威中國公司的信息化從1997年建廠第一天就已經(jīng)開始了。那個時候中國的大部分企業(yè)還在使用會計電算化和進銷存庫存管理，維蘇威公司就跟英國總部一樣，開始使用ERP了。

即便維蘇威中國的信息化已經(jīng)有十幾年的時間了，但在黃崢嶸看來，維蘇威這十幾年的信息化只需歸結(jié)為兩個階段：第一個階段建立標準化體系。大到基礎構(gòu)架方面的服務器、網(wǎng)絡標準化，應用方面的ERP標準化，小到郵件簽名、全球送貨單標準化，標準化無處不在。第二個階段是執(zhí)行標準化。一旦標準化體系定立，全球130個公司就要執(zhí)行。

“我在維蘇威工作10年，這十年是一直在和非標準化斗爭的十年。”黃崢嶸說，“基礎構(gòu)架這一層的標準化已經(jīng)做得很好了。交換機、服務器虛擬化、網(wǎng)絡、Dell電腦、APC電源，都已經(jīng)在大部分廠達成。而在應用軟件的層面，要做到標準化并不容易。首先，將各個國家分公司采用的應用軟件替換成標準的ERP軟件，需要的實施周期長（通常是9個月）、難度大，不像硬件的替換比較容易做到；另外，陸續(xù)的全球化收購競爭對手，也讓全球體系中不斷增加非標準ERP的成分。通過標準化ERP的替換，維蘇威的非標準ERP系統(tǒng)曾經(jīng)一度減少到20個，但在2008年收購了一家大型競爭對手之后這個數(shù)字又增加到26個。目前，維蘇威全球共有四個標準ERP系統(tǒng)（SAP Business One、SAP All-In-One、JDE、Syspro，根據(jù)不同廠的生產(chǎn)規(guī)模、實際情況采用不同的系統(tǒng)），有全球統(tǒng)一的商務智能系統(tǒng)，標準化實施至今仍在努力當中，還只有27%的產(chǎn)品銷售是從標準ERP中走的。”

2012年3月，維蘇威總部到日本進行ERP項目驗收（前排右一為黃崢嶸）

ERP標準化的執(zhí)行

2002年，黃崢嶸從蘇州大學畢業(yè)就踏進了維蘇威的蘇州廠，當時公司只有一個人負責信息化，黃崢嶸的加入，讓IT人員的規(guī)模擴大了一倍，增加到了2個人。從那時起，維蘇威的IT技術(shù)隊伍開始不斷壯大。

2008年，維蘇威在全球推行ERP的標準化。那一年黃崢嶸也從一名普通的IT工程師晉升到管理崗位，負責亞太區(qū)信息化當中的應用系統(tǒng)部分，他最重要的職責就是把亞洲所有廠的ERP都換成標準ERP。

這項工作推進的阻力相當大。在不同的國家跨國實施ERP，面臨的來自不同文化、不同管理、不同思維方式的沖突是可想而知的。

來自不同文化的沖突的典型例子是在日本。在英國總部帶領(lǐng)下開發(fā)的新版本 ERP——Halo是英文界面的。在其他國家實施英文界面的ERP都沒有遇到太大阻力，很多國家的員工都認為：既然自己是在一家英國企業(yè)工作，自己的英文不好就應該主動學習，去適應英文界面的ERP。但是在日本，就遇到了阻力。

黃崢嶸在帶領(lǐng)團隊為日本公司實施ERP的時候，日本廠不接受英文界面的ERP。日本人的英語不好是一方面，最主要的是日本人的民族自豪感很強，他們主觀上抵觸英文界面。和日本管理層溝通這個問題用了一個月的時間，最終通過不斷的開導以及和管理層溝通，日本廠才妥協(xié)，接受了英文界面這個事實。

來自不同管理方式產(chǎn)生沖突的典型例子是在韓國。2008年，維蘇威收購了一家韓國廠。在給這個廠實施標準化ERP的時候也遇到了阻力。舉例來說，韓國廠的成本計算方式是計算實際成本，即實際成