中國(guó)制造業(yè)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)武器就是大打價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)價(jià)格戰(zhàn)背后的就是產(chǎn)品同質(zhì)化，而產(chǎn)品同質(zhì)化的本質(zhì)就是觀念同質(zhì)化——生產(chǎn)導(dǎo)向。這是工業(yè)革命以來(lái)形成的傳統(tǒng)思維，這種思維對(duì)企業(yè)的危害是致命性的，它的可怕之處還在于大部分高層管理者始終堅(jiān)持以產(chǎn)品和推銷為核心的生產(chǎn)導(dǎo)向觀念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)就是生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品推銷出去。
   這種觀念的誤區(qū)在于在由消費(fèi)者主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，單純用產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是不夠的，誰(shuí)都沒(méi)有否認(rèn)產(chǎn)品是載體，但是當(dāng)幾乎所有企業(yè)都擁有相同的產(chǎn)品之時(shí)，或者說(shuō)新產(chǎn)品在極短時(shí)間內(nèi)就模仿時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和重心就應(yīng)該下移了，在這種新形勢(shì)下，只有客戶和市場(chǎng)，而不是工廠或產(chǎn)品，才是新商業(yè)模式的核心。
    這里有一些Niraj Dawar先生報(bào)道的精彩的故事。在最近一次金融危機(jī)中，汽車工業(yè)狀況很慘，美國(guó)汽車銷量下降了39%，因?yàn)槿藗儞?dān)心，在危機(jī)中隨時(shí)會(huì)丟掉飯碗，因此購(gòu)車風(fēng)險(xiǎn)太大了。韓國(guó)現(xiàn)代公司沒(méi)有降價(jià)，而是設(shè)計(jì)了一個(gè)降低風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)保條款，如果購(gòu)車一年里丟掉工作，可以退貨，當(dāng)月它的汽車銷售額幾乎翻了一倍，這就是下游模式的創(chuàng)新，但是傳統(tǒng)的觀念是創(chuàng)新主要指開(kāi)發(fā)更高端的技術(shù)或生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，從而忽略了下游的創(chuàng)新活動(dòng)。
    同樣，可口可樂(lè)將產(chǎn)品投放到特定的銷售環(huán)境中銷售，將超市里平均25美分的24罐裝可樂(lè)，在自動(dòng)售貨機(jī)里，針對(duì)口渴的顧客，將冰鎮(zhèn)的可樂(lè)，賣(mài)出了2美元的高價(jià)，這高達(dá)7倍的溢價(jià)只是因?yàn)樵陬櫩涂诳实膱?chǎng)景下，方便顧客的銷售，這就是在下游不同場(chǎng)景中的銷售模式，而在麥當(dāng)勞快餐店里，則是另一種場(chǎng)景的模式，這就是在下游針對(duì)客戶不同的場(chǎng)景中發(fā)力的結(jié)果。
    那么，如何才能在下游尋找客戶和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)?按照傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研方法，只要一家公司能掌握傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)的藝術(shù)，了解他們的需求，然后研發(fā)并生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，則必定能滿足客戶的需求了，事實(shí)證明，未必!不少大公司花費(fèi)了大量金錢(qián)調(diào)研的結(jié)果卻令公司慘敗，最經(jīng)典的案例就是可口可樂(lè)推出新可樂(lè)失敗的案例，因?yàn)橄M(fèi)者也未必知道他們想要什么，即使知道，直接質(zhì)問(wèn)也未必能得到正確的答案，曾橫掃亞洲時(shí)裝業(yè)ZARA的做法是在短時(shí)間里僅上架少量產(chǎn)品，這和傳統(tǒng)零售商每季上數(shù)千件成鮮明對(duì)比，然后根據(jù)顧客買(mǎi)賣(mài)購(gòu)買(mǎi)行為，迅速生產(chǎn)大量暢銷產(chǎn)品，當(dāng)然對(duì)時(shí)裝而言，時(shí)間就是金錢(qián)，時(shí)裝價(jià)格會(huì)隨時(shí)間而迅速下降，而ZARA則有一個(gè)壓縮空氣輸送系統(tǒng)，通信管道瞬時(shí)送至機(jī)場(chǎng)發(fā)送。今天一些著名的時(shí)尚公司已基本上不采用傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研方式。
    因?yàn)檫@個(gè)世界是平的，故生產(chǎn)和產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)被對(duì)手復(fù)制，以至于不少企業(yè)都不敢將產(chǎn)品展示出來(lái)，只有經(jīng)銷商才能看，但是在下游客戶和市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)卻隨著時(shí)間的推移反而會(huì)積淀和增加，例如，陶瓷行業(yè)中的馬可波羅、新明珠、簡(jiǎn)一、金意陶等領(lǐng)軍企業(yè)，在工程招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，招標(biāo)方一聽(tīng)公司名稱就對(duì)其有著良好的印象，這就是品牌優(yōu)勢(shì)在顧客和市場(chǎng)中的積累效應(yīng)，所以說(shuō)在下游競(jìng)爭(zhēng)的公司來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是可以累積的。
    在生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品日益趨同的同質(zhì)化時(shí)代，擺脫困境的方法就是企業(yè)重心向下游轉(zhuǎn)移，在下游建立起壁壘較高的差異化優(yōu)勢(shì)，而在下游有一套不同于在工廠和產(chǎn)品環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，這就需要管理者不斷地學(xué)習(xí)并在實(shí)踐中模索，但這個(gè)功課是必須要去做的，如果不想落伍的話。