痛定思痛，反省某全國知名品牌(以下化名“GN”)云南銷售渠道的建立和發(fā)展，從輝煌走向衰退，前后不過5年時間。我們不能不為之痛心疾首：他們沒有被強有力的競爭對手打敗，卻敗在了自己手里。筆者作為其市場的關注者，行文的目的在于忠告企業(yè)，并期盼其重新雄起。 　　一、市場突破 　　GN1994年進入云南，從幾十萬做到幾百萬，用了近三年的時間，歷經(jīng)艱難。1997年9月中旬，GN在全省范圍內(nèi)率先開發(fā)人人以為冬季已近、暫不宜投入的瓶裝水市場，以堅定的決心和空前的投入，充分調(diào)動起了特約經(jīng)銷商的推廣積極性。大規(guī)模、強有力的鋪貨工作，在高頻率強大的廣告支持下開展得有聲有色，為來年的市場全面啟動和旺銷打下了堅實的市場基礎，到年度，在廠方控制訂貨量的情況下，全省僅主要的4戶特約經(jīng)銷商的訂貨金額就已超出300萬元。GN水呈現(xiàn)出明顯的啟動和旺銷跡象，其主要競爭對手發(fā)現(xiàn)形勢不對時，GN早已脫穎而出，占據(jù)了省外來水第一品牌的霸主地位，創(chuàng)造了淡季不淡、4個月啟動市場，并迅速進入旺銷的營銷奇跡。 　　更令人興奮的是，由于GN水市場的全面啟動和進入旺銷，帶動了其乳酸奶市場的迅速走暢，特別是1998年春上市的EC能，在AD奶的通道中順利鋪市，且呈現(xiàn)出明顯的強勁走勢，這是其他新產(chǎn)品上市從來沒有過的。而其競爭品，在GN的全面狙擊下，則開始表現(xiàn)出明顯的力不從心的疲態(tài)。那時，GN全體經(jīng)銷商都沉浸在一種成功的喜悅中：我們終于以水為龍頭，在整體走勢上超過了競品，壓倒了競爭對手。 　　進入1998年，春節(jié)剛過，GN水銷量便直線上升，價位也隨之節(jié)節(jié)攀高。到5月，經(jīng)銷價與訂貨價相比其升幅已達43.75%，而銷量仍不見減緩。當年GN系列產(chǎn)品的總銷售額一舉突破了4000萬元大關，與最主要的競爭對手的差距大大縮小，而GN水無疑已是外來品牌中的第一。如果大家聯(lián)想一下該年我國長江流域的歷史性洪災，及當時云南長達2個多月的連續(xù)大范圍的降雨，再加上經(jīng)常性的斷貨，大概就不難理解“奇跡”之說的真正意義了。 　　然而，就在云南GN市場一派繁榮之時，驕傲、自大、懈殆的烏云已開始在GN方面的業(yè)務人員中蔓延開來。 　　二、曇花一現(xiàn) 　　水市場在1998年啟動后，由于上年度計劃失當，致使GN水嚴重供應不足，而同時其水線卻處于停產(chǎn)狀態(tài)。從 1998年5月起到10月初正，其經(jīng)銷商根本進不到水。長時間的斷貨使渠道由饑餓狀態(tài)轉(zhuǎn)化為萎縮狀態(tài)，特約經(jīng)銷商們再三呼吁要求改善供應，但得不到解決。此時，一直對GN水市場虎視眈眈，卻被壓得抬不起頭來的競品水抓住這一大好時機乘虛而入，展開了全面而猛烈的攻勢，結(jié)果GN水鋪貨率迅速下滑，而競品水的鋪貨率卻直線上升，在個別區(qū)域甚至一舉將GN水掃地出門。后來年底當GN水基本能正常供應時，一是季節(jié)已入冬，二是競品水已大行其道，GN水不得不重新鋪貨，重新做起。然而，此時的經(jīng)銷商因為有了教訓，已失去了當初的熱情，加之GN方面一再提高經(jīng)銷價，競爭優(yōu)勢被大大削弱，雖然靠著原來的慣性走出了疲態(tài)，但在一些區(qū)域已無法重振雄風。更嚴重的是，就在市場狀況剛有所改善之時，從12月起，周邊省份的GN水又開始以超低價大舉沖擊云南，全省范圍內(nèi)水的主銷區(qū)無一幸免，且得不到及時有效的制止。真正的特約經(jīng)銷商的貨出不去，而沖過來的水卻熱銷異常。全體特約經(jīng)銷商無可奈何，怨聲不斷，而那些已轉(zhuǎn)向競品的經(jīng)銷商卻大獲全勝。經(jīng)此內(nèi)外沖擊，加之強烈的對比，嚴重打擊了忠誠于GN的特約經(jīng)銷商。經(jīng)銷商隊伍軍心動搖，基本喪失了對GN的信心，失望與不滿情緒迅速擴散，銷量開始下降。經(jīng)銷商的消極、應付加速了GN市場的全面潰退，而其總部遲遲未予應有的重視。面對經(jīng)銷商的搞議和要求，GN方面似乎并不著急，雖一再許愿卻未見兌現(xiàn)，遲遲不采取措施，對經(jīng)銷商在長達半年的時間里因被沖貨而蒙受的損失也未予彌補，僅對現(xiàn)有庫存做了些補助，是謂“表示表示”。就是在這種情況下，到1999年7月以GN云南公司經(jīng)理及主要骨干集體辭職為標志，GN在云南市場的銷售形勢出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折。部分特約經(jīng)銷商不堪斷貨、被低價沖貨之苦，被迫把目光轉(zhuǎn)向競品，GN銷量全面滑波。以景洪市為例，其水銷量由月20000余件猛跌到3000余件，且呈繼續(xù)下降之勢，在競品面前束手無策。GN的競爭對手迅速而有力地、毫不留情地撿走了本屬于GN的果實。GN全體特約經(jīng)銷商和GN一起經(jīng)過一年多的不懈努力才開墾出的沃土，卻拱手讓給了競品，讓給了競爭對手，而這并不是因為競爭對手的強大。 　　三、打江山難，守江山更難 　　GN之所以有1997、1998年度的成功，是因為它真心依靠經(jīng)銷商，真誠地與經(jīng)銷商同擔風險，共享利益，加之前些年堅持不斷的網(wǎng)絡建設、品牌建設也發(fā)揮出去了巨大的作用。但是，隨著市場情況不斷向好，GN內(nèi)部的一些問題，特別是在對經(jīng)銷商的態(tài)度、營銷原則等方面的“成功病”開始暴露，漠視與經(jīng)銷商的關系，仗著產(chǎn)品好賣動輒以取消特約經(jīng)銷資格相威脅，客情關系日益緊張，致使網(wǎng)維護工作嚴重受阻。雖然有些問題看來關不算大，可事實卻無情地證明它的破壞性并不小。很多時候他們似乎認為經(jīng)銷商就是愛“爭利”，并有意無意地縱容特約經(jīng)銷商之間互相殺價競爭，以實現(xiàn)短期的銷量增長。經(jīng)銷商的利潤失去有效保障，無奈之下，部分特約經(jīng)銷商為尋求自己企業(yè)新的利潤保障而開始接手競品，但立即遭到GN方面的強烈反對，因為這個原因有相當一部分特約經(jīng)銷商被取消了特約經(jīng)銷資格，到1998年年中約有近三分之一的特約經(jīng)銷商退出了其經(jīng)銷網(wǎng)。 　　經(jīng)銷商大多周旋于眾多的產(chǎn)品中，熱衷于高利或旺銷的成熟產(chǎn)品，一般不愿意去開發(fā)新市場，而一旦新市場開發(fā)成功，理當?shù)玫较鄳�的合理回報。否則，經(jīng)銷商開發(fā)市場的所有投入無異于白扔，甚至是倒貼給了廠商。在商言商，能賺則賺，不行就逃，也是利益使然。 　　其實，GN也像多數(shù)廠商一樣還是比較重視銷售渠道網(wǎng)絡建設的，問題是網(wǎng)絡建立起來后，卻忽視了維護。使經(jīng)銷商產(chǎn)生出這樣的印象：一方面能共同創(chuàng)業(yè)，卻不能同享市場;一方面盲目地認為我的產(chǎn)品是暢銷貨，你不做，等著要做的人多得是，輕視經(jīng)銷商做市場、維護市場的事實而視經(jīng)銷商為靠某個產(chǎn)品發(fā)財?shù)母呒墶捌蜇ぁ薄? 　　在思想上輕視經(jīng)銷商，必須帶來在行為上漠視經(jīng)銷商的利益。這一點在GN水斷貨及沖貨事件上明顯表現(xiàn)出來。長達半年的斷貨，給競品以可乘之機，致使GN水市場嚴重萎縮，經(jīng)銷商本可賺的錢沒有賺到，產(chǎn)銷雙方后期的努力又付諸東流。再加上，在夏季北方市場水旺銷時，就減少給云南經(jīng)常性供貨以保證供應北方，造成云南經(jīng)常性斷貨;到秋冬季，北方市場水銷不動了，回過來又壓向云南，造成渠道巨大的消化壓力。而現(xiàn)有的特約經(jīng)銷商，就是在斷貨最嚴重、受沖擊最厲害的時候，寧愿不賺這份錢，也沒有一個參與低價水的倒賣或轉(zhuǎn)向經(jīng)銷競品，其忠誠程度可想而知，但在經(jīng)歷了反復的打擊后積極性已受到嚴重挫傷，徒嘆奈何。 　　四、營銷務必抓關鍵 　　建立一個穩(wěn)定、高效的營銷網(wǎng)絡是市場營銷的基本點，這樣的網(wǎng)絡不僅能夠貨暢其流、款暢其流，還能有效地影響產(chǎn)品生命周期的發(fā)展變化，促進產(chǎn)品的成長，延長產(chǎn)品成熟期的時間，延緩產(chǎn)品的衰退。同樣，如果網(wǎng)絡運營不當，也會起到相反的作用。如果經(jīng)銷商只有付出沒有收獲，隨之而來的自然是由信心極高的參與者變成旁觀者。從這個方面講，也可說是成也網(wǎng)絡，敗也網(wǎng)絡。關鍵在于如何對待組成這個網(wǎng)絡的眾多經(jīng)銷商。 　　建網(wǎng)絡難，維護網(wǎng)絡更難。在市場中做產(chǎn)品、搞銷售，建立并維護好營銷網(wǎng)絡，疏通銷售渠道才是市場營銷的實質(zhì)所在。因此為銷售而銷售，為回款而營銷，無異于舍本逐末。更重要的在于營銷網(wǎng)絡在合作發(fā)展中能否真正做到有難同擔，有富同享。要搞清楚市場營銷到底營什么，到底怎么營。 　　我們認為市場營銷的關鍵點在于以下五個方面： 　　1.講品牌形象，不能不關注客情形象 　　客情關系是市場關系中最復雜，也是最有說服力的一種關系�？颓樾蜗�，說白了就是合作雙方在對方心目中的使用價值形象，它決定了對使用伙伴的選擇。一個好的品牌雖然可以為經(jīng)銷商樹立自身形象發(fā)揮一定的促進作用，卻不是經(jīng)銷商自我形象的本身。經(jīng)銷商可以選擇這個品牌，也可以選擇那個品牌，這種選擇能力來自于經(jīng)銷商自身的企業(yè)形象與營銷實力。反之對廠商而言，選擇經(jīng)銷商的能力取決于其自身的品牌形象與產(chǎn)品的可銷程度和獲利能力。只有當這二者互為重視，并有可能互為依賴、共同發(fā)展時，才能達成統(tǒng)一，結(jié)為同盟。GN之所以1998年斷貨長達半年之久，仍能奇跡般地重新收復大部分被競爭搶去的市場，是因為經(jīng)銷商們對其客情形象的信心尚未完全喪失，還對GN的市場競爭能力和實際獲利能力有些希望和信心。而在經(jīng)歷了1998年底至1999年7月低價水的沖擊后，GN的客情形象嚴重受損，經(jīng)銷商開始懷疑廠商在利用經(jīng)銷商，產(chǎn)生了做GN到底能不能賺錢的疑問，軍心動搖的結(jié)果自然是銷量的下滑。因此，應該說良好的客情形象是品牌形象的重要組成部分。 　　2.不可忽視的指標：銷售渠道相對于競品的獲利水平 　　GN由于種種原因，長期以來其系列產(chǎn)品的出廠價始終高于其主要競品，而它仍能創(chuàng)造壓過競品的優(yōu)秀業(yè)績，其相對穩(wěn)定的價格體系不能不說起到了重要的支持作用。但后期GN云南市場由于水的下滑而帶動其整個銷量的下滑，除了連鎖反應外，還有一個重要的因素是，GN高估了新推出就較成功的EC奶對同類性質(zhì)的AD奶的替代作用，而人為地淘汰仍十分搶手的AD奶，期望以此一舉擊潰品種單一(只有AD奶)的強大對手。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，EC奶在AD奶斷貨相當一段時間后，銷量不僅沒有上升，反呈疲態(tài)，不得已才不得不恢復了AD奶的供應。但是，這一次失誤又給了其競品一個絕好的機會：競品本身就具備的低價格優(yōu)勢因為EC 奶的高價位而更加如魚得水，銷量和市場占有率迅速攀升，很快就把GN甩在了后面，到GN恢復供應AD奶時，大勢已去，經(jīng)銷商也無回天之力。 　　當時，就云南市場而言，GN的AD奶是剛走旺的品種，且只有這個產(chǎn)品對競品最具競爭力。所以，經(jīng)銷商曾主張將AD奶壓到最低價，與競品打價格戰(zhàn)，提高GN的市場占有率，對因降低AD奶的價格而少賺的利潤，就用EC奶的較高盈利來彌補。但是，十分遺憾這個建議被那些相信“替代戰(zhàn)略”能致對方于死地的人一笑置之。事實上，“替代戰(zhàn)略”只考慮了自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(EC奶是在AD奶的基礎上加入新成份的新一代產(chǎn)品)，而忽略了競品的價格優(yōu)勢。在品質(zhì)相當、零售價相同的情況下，零售商肯定選擇進價低、獲得高的競品，而且在品牌并未一邊倒到指牌購買的情況下，零售商自然樂意首先推銷獲利更高的商品。 　　市場營銷的主線就是構(gòu)造一個首先能被消費者接受，又能使廠商和經(jīng)銷商都可獲利的價格體系，并維護好這個體系。這個體系的關鍵在于消費者能接受的終端銷售價(零售價)。在零售價一定的情況下，經(jīng)銷商的獲利水平則是產(chǎn)品銷售好壞的重要原因。獲利水平高則經(jīng)銷商投入大，積極性高，產(chǎn)品就走得好，反之再好的產(chǎn)品也難以上量。 　　要尊重消費者，又要保障經(jīng)銷商利益，還必須體現(xiàn)廠商的利益，這三者間要達成完全的統(tǒng)一幾乎是不可能的。要解決這個矛盾，只能利用消費者的層次差異，發(fā)揮產(chǎn)品品種多的優(yōu)勢，采取以盈補虧、平均獲利水平的辦法展開競爭。我們不妨把這種辦法稱作“層次營銷”，即根據(jù)產(chǎn)品的價格水平不同，把產(chǎn)品分為主打產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品。 　　主打產(chǎn)品(如GN的AD奶)，即以低價位搶占市場，扼制競爭，主攻普及率和銷量，使生產(chǎn)或銷售迅速達到一個理想的規(guī)模，保本甚至微虧，以打通渠道、打開市場、壓制競品為目的。 　　獲利產(chǎn)品(如GN和EC奶，由于無同檔次競品，則可提高獲利水平)，即以合理的獲利水平順著主打產(chǎn)品打開的銷路迅速到達消費終端，占領競品暫時不能進入的新市場，既求銷量也求獲利，發(fā)揮規(guī)模效益，拉開與競品的差距，加速企業(yè)的發(fā)展壯大。 　　形象產(chǎn)品，即以高質(zhì)高價入市，隨銷售網(wǎng)絡銷售，主攻品牌形象建設，在贏取超額利潤的同時，樹立高品質(zhì)、高回報的品牌形象，增強企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。 　　主打產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品，在不同的競爭階段也有可能更迭變換。當主打產(chǎn)品過度競爭，利潤嚴重攤薄，市場萎縮，銷量下滑嚴重時，就會失去意義而被淘汰，這時獲利產(chǎn)品則有可能因為競爭的加劇，獲利水平的平均化，而成為主打產(chǎn)品。當然，法無定法，這是要取決于市場競爭的情況和結(jié)果。 　　3.市場營銷不僅僅是鋪貨率，促進消費才是惟一出路 　　產(chǎn)品入市，最重要的生死關就是消費，沒有消費就沒有終端銷售，零售停滯則勢必反過來禍及經(jīng)銷商直至廠商。某知名果汁在云南市場上，從80%以上的鋪貨率，到一年前鋪貨率幾乎降至零，表面上看是果汁市場尚不成熟，但我們認為很重要的一點是，廠商方面，特別是其云南省總經(jīng)銷并不愿真正地下功夫，在渠道利益分配中的短期行為非常明顯。在鋪貨率上去后，雖然零零星星上過一些廣告，但基本上是在應付經(jīng)銷商的強烈要求，致使整體有效的廣告支持遲遲跟不上，從而最終導致零售終端因滯銷而全面退貨，各地分銷商從維護客情形象的長遠利益著眼，不得不接受退貨，因此而蒙受了不同程度的經(jīng)濟損失。該果汁從入市到全面萎縮、潰退，前后不過一年，終于沒有在云南走紅。這件事教會了不少經(jīng)銷商，在廠商沒有投入或投入沒有真正的位前，堅決不做市場開發(fā)。 　　很多廠商都有這樣的觀念：貨沒有鋪開時，上廣告也是白費錢。對此我們不敢茍同。一者廣告不可能立竿見影，它有一個潛移默化的過程，起的應是宣傳、引導，降低市場導入阻力的作用，它應是超前的而不是滯后的。二者新產(chǎn)品上市，即便有廣告支持，鋪市工作難度也相當大。廣告滯后有可能導致產(chǎn)品滯銷，而零售商一旦對產(chǎn)品產(chǎn)生“不好賣”的印象，就會帶來退貨或不愿再銷售的后果。這就是我們說的市場“夾生飯”。 　　因此，市場營銷應當在重視鋪市工作的同時，充分重視終端的消費拉動工作。