在日用消費品行業(yè)，廣告驅動的瓶頸是5個億，渠道驅動的瓶頸是10個億，無論廣告為主的促銷策略，還是渠道政策或者終端手段，都屬于銷售驅動策略。企業(yè)初創(chuàng)期，銷售驅動策略是必需的，而要真正做大，就必須由銷售策略升華為品牌策略。一個企業(yè)，市場部圍繞銷售部轉，那是銷售驅動；反之就是品牌驅動。

　　顯然，立白早就做到了品牌驅動，其龐大的市場運營中心是整個企業(yè)的大腦。從建制上，市場中心地位接近決策中樞；從人才上，不拘一格引進跨國企業(yè)專家人才；從流程上，大膽假設小心求證，鼓勵創(chuàng)新甚至允許犯錯誤。

　　2.專銷制度

　　專銷策略是立白戰(zhàn)略營銷策略之一，也是立白成功的法寶。

　　立白的專銷制度有三個特征：獨一性。在某一具體區(qū)域，立白委任某客戶獨家代理，不再尋求第二家合作；排他性。如果是做立白的客戶，就不得同時經(jīng)營其他日化品牌；緊密性。彼此互為唯一，經(jīng)銷商等于不拿薪水的廠家辦事處，彼此捆綁很緊密，關系很密切。

　　3.渠道扁平化

　　與很多洗衣粉企業(yè)的大區(qū)域銷售策略不同，立白的經(jīng)銷商以縣域為單位，而把經(jīng)銷商扁平到縣級的最大優(yōu)點是縮短了經(jīng)銷鏈。由于每個經(jīng)銷商的銷售范圍相對狹窄，精耕細作取代了廣種薄收，為完成銷量，就必須把有限的銷區(qū)做深做透。

　　立白自然鋪貨率相當高，而立白之所以敢這么做，在很大程度上憑借商會制度有效地控制了竄貨這一隱形炸彈的出現(xiàn)。這種有多大能量就給你多大“地盤”的做法，完全因客戶能力而定區(qū)域，常常是，一個縣級經(jīng)銷商能力強，它有十幾個縣的領地；一個省會城市的經(jīng)銷商如果能力不行，它的銷售區(qū)域可能還出不了市。經(jīng)銷商也不會不平衡，他們都是跟總部直接對接，政策、待遇都一樣。

　　4.商會制度

　　惡性跨區(qū)域沖貨竄貨是日化行業(yè)的毒瘤。商會制度的建立，則幫助立白找到管控商品物流的有效方法，把毒瘤連根切掉。

　　所謂商會就是以專銷商為主體，把每個大區(qū)域的經(jīng)銷商納入商會中，大家互換有無，你幫我賣一些產(chǎn)品，我?guī)湍沅N一些東西。由于經(jīng)常聯(lián)系，誰也不好意思竄貨，加上互相流通，實際上促進了雙方的銷售，竄貨現(xiàn)象自然也就很少發(fā)生。

　　立白對竄貨的控制手段也相當嚴厲，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，立刻停止經(jīng)銷資格。面對立白豐厚的利潤，經(jīng)銷商不會為了短期利益而選擇鋌而走險。

　　5.并購策略

　　立白的并購活動之所以能獲得成功，有著自己獨有的商業(yè)邏輯。

　　如何選擇并購目標？

　　隨著企業(yè)實力和知名度的提升，立白經(jīng)常收集到很多并購重組的信息。對此，立白的首要衡量標準就是該目標企業(yè)是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略。如果符合，就啟動考察、調(diào)研等后續(xù)程序，否則就不予理會。立白的發(fā)展戰(zhàn)略就是“做強做大民族日化”，立白給自己的定位是“大日化企業(yè)”和“品牌運營商”。立白的并購戰(zhàn)略服務于立白的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并購前提主要有兩條：一是基于立白現(xiàn)有銷售渠道開展相關多元化的并購，只要立白現(xiàn)有銷售渠道能夠銷售的品牌產(chǎn)品，都有興趣介入；二就是有助于升級立白現(xiàn)有的日化類快速消費品渠道，即有助于強化升級立白現(xiàn)有銷售渠道的目標企業(yè)，立白也有興趣。