管理制度也是五花八門，每個(gè)分店對(duì)采購(gòu)、銷售、庫(kù)存等數(shù)據(jù)都有自己的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。同樣的費(fèi)用，有的計(jì)入差旅費(fèi)，有的計(jì)入交通費(fèi)，會(huì)計(jì)科目設(shè)置五花八門，把各店的數(shù)據(jù)匯總在一起，決策參考價(jià)值大打折扣。而且即使是這樣不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，也還要等45天后才能匯總。各個(gè)連鎖店對(duì)于總部就像一個(gè)個(gè)“信息孤島”。此外，每個(gè)店都獨(dú)立進(jìn)貨的架構(gòu)也容易被人各個(gè)擊破，比如，同一家供貨商把同樣的產(chǎn)品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價(jià)格可能相差一大截。有些產(chǎn)品在南方脫銷可能無(wú)法及時(shí)補(bǔ)貨，而同樣的產(chǎn)品卻在北方積壓嚴(yán)重。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，使得“寶島眼鏡”連鎖，在行業(yè)內(nèi)看起來(lái)更像是“連而不鎖”，這也阻礙了其進(jìn)一步的發(fā)展。

　　盡管這期間，寶島擁有了30家連鎖店，店面數(shù)達(dá)到了歷史的最高峰，但寶島掌門人王智民的失控感和危機(jī)感也隨之達(dá)到了頂峰。“我覺(jué)得自己變成了聾子和瞎子，地方干部也覺(jué)得自己是聾子和瞎子。沒(méi)人知道某款產(chǎn)品到底銷售得好不好。”

　　于是，在2005年初，王智民決定在“寶島眼鏡”內(nèi)部，上馬全國(guó)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)和平臺(tái)，而此時(shí)“寶島眼鏡”的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)基本上固定，已經(jīng)具備了用信息系統(tǒng)進(jìn)行全國(guó)一盤棋規(guī)劃的能力。王智民選擇了在業(yè)界領(lǐng)先的SAP系統(tǒng)。SAP系統(tǒng)的選擇，實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)方案還是方案適應(yīng)企業(yè)的問(wèn)題，寶島之所以選擇它，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務(wù)，基本上沒(méi)有超出SAP流程所º蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅(jiān)持的一個(gè)原則：在不影響效率和核心業(yè)務(wù)的前提下，企業(yè)應(yīng)該盡量去適應(yīng)產(chǎn)品。

　　三個(gè)月后寶島的ERP項(xiàng)目開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著整個(gè)IT系統(tǒng)的運(yùn)行，寶島眼鏡也將各地的大權(quán)收歸總部，店面已經(jīng)增加到130多家，市場(chǎng)覆蓋面也從原來(lái)的幾座城市發(fā)展到廣東、港蘇、浙港、上海、東北、重慶、四川等十多個(gè)省市。同時(shí)，透過(guò)核心ERP及SAP系統(tǒng)，寶島還開(kāi)發(fā)了SCM系統(tǒng)，供應(yīng)給所有的供應(yīng)商。供應(yīng)商可以在寶島的系統(tǒng)內(nèi)查詢到自己公司的商品在各都市的銷售，庫(kù)存狀況、物流及相關(guān)報(bào)表。這樣就使得“寶島眼鏡”對(duì)每家連鎖店，總部提出庫(kù)存安全量、毛利率、成長(zhǎng)業(yè)績(jī)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并實(shí)時(shí)監(jiān)控，甚至各連鎖店的贈(zèng)品、低值易耗品的使用也一目了然。

　　現(xiàn)在，“寶島眼鏡”在全國(guó)有超過(guò)100萬(wàn)筆顧客資料，每年以40到50萬(wàn)筆資料成長(zhǎng)。在新的管理平臺(tái)上，每家連鎖店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了80%，庫(kù)存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長(zhǎng)15%。寶島眼鏡也正通過(guò)對(duì)員工長(zhǎng)期的IT培訓(xùn)、自身累積的大量積淀的等把內(nèi)容全部網(wǎng)絡(luò)化，以方便眾多消費(fèi)者共用。