傳統(tǒng)的木桶理念告訴我們說，一個人或者一個機(jī)構(gòu)的成功，取決于它最短的那塊木板，因此，我們要努力補(bǔ)上最短的那塊木板，才能獲得更多的收益。可是現(xiàn)實(shí)中往往是等不到我們把所有的短板都補(bǔ)齊，早就被市場淘汰了。
　　我們?yōu)槭裁捶堑檬褂枚贪�？我們可不可以打開思路，把你的長板和我的長板結(jié)合起來，大家形成一個直徑更大、長板更長的木桶？這就是我在開拓市場時的“秘訣”，盡量尋找在市場上各方利益一致的一面，和合作者一起提高生產(chǎn)效率，共同來構(gòu)建一只新的木桶，最后獲得1+1=7的效果。

　　云南玉溪卷煙廠是我們在卷煙行業(yè)最早的客戶。1998年雙方進(jìn)行合作，在當(dāng)時我們就提出，我們并不是簡單地銷售幾輛卡車而已，更不會為了提高銷售額而盲目動員客戶全部更新設(shè)備，我們提出了從庫存、分庫、裝卸、運(yùn)輸和信息監(jiān)控等一整套的全面物流解決方案。當(dāng)時煙草運(yùn)輸多用火車，從云南運(yùn)到東北，每單位運(yùn)輸成本是0.24元，運(yùn)輸周期是22天，存貨期是30天。采用我們的物流方案后，運(yùn)輸周期縮短為4.5天，存貨期縮短為7天。雖然單位運(yùn)輸成本上升到0.31元，但是因?yàn)榭焖龠\(yùn)輸方案的采用，客戶降低了貨品的破損率和丟失率，庫存周期下降而加快了資金周轉(zhuǎn)率，減少了資金占用而產(chǎn)生的利息成本，因此最終客戶的整體物流成本是下降的。不僅直接成本下降，間接成本也大大下降，譬如因?yàn)檎麄�物流流程都裝載了GPS監(jiān)控設(shè)備，監(jiān)控能力提高，導(dǎo)致假煙損失也大大降低，煙草的新鮮度、口感得到提高。

　　所以，早在十年前我就強(qiáng)調(diào)，沃爾沃不是在賣卡車，而是在幫客戶賺錢。從這個客戶開始，后來其它幾家卷煙廠也都采用了我們的方案，可以說我們改變了整個云南地區(qū)乃至全國煙草行業(yè)的物流運(yùn)輸方式，帶動了整個物流行業(yè)的流程再造。

　　我們跟可口可樂的合作方案也是這樣。我們按不同的季節(jié)、城市以及不同的消費(fèi)測算，來編排不同的車輛、不同的掛車、不同的托盤，優(yōu)化設(shè)計(jì)裝卸、倉庫以及評估車的班次等。通過這種系統(tǒng)優(yōu)化，使可口可樂從原來一個區(qū)域設(shè)置42個分庫縮減到現(xiàn)在的11個庫，不僅庫的數(shù)量減少，每個庫的庫存也降低，加快了資產(chǎn)流動率。最終可口可樂從杭州到溫州的公里運(yùn)輸成本下降31%，單車的運(yùn)輸盈利上升了3倍。

　　我一直這樣教育員工，我們給客戶提供的不是最低的價格，而是最高的價值。從最終用戶的價值需求出發(fā)來設(shè)置鏈條，所有在同一條價值鏈上的合作方一起同心協(xié)力，使得1+1=7。所以，我每進(jìn)入一個行業(yè)，不是生硬地推銷自己的產(chǎn)品，而是跟客戶算賬，你的1是什么，我的1是什么，你的1加我的1如何才能等于7。只有這種合作能夠產(chǎn)出5的增量，最后才是如何分配這個增量的問題。