目前的企業(yè)管理，國內企業(yè)與國外企業(yè)比較大的一個反差就是：國外企業(yè)考流程經(jīng)營，每個人都是這條流水線的一個環(huán)節(jié)，大家一起將企業(yè)運營做好。即使這些人中的某個或全部離職之后，馬上引進一批新人按照事先設定好的流程開展工作，照樣可以得到以前的那種效果。可是國內企業(yè)呢？流程建設不完善，更多的情況下是依靠某個或某幾個人的個人能力，建立起一套匹配的流程。一旦這些人離開公司，公司便很快陷入迷茫期。所以，國內企業(yè)便陷入了不斷尋找和挖掘空降兵的惡性循環(huán)。對比之下，用二流工作養(yǎng)活一批流水線工作遠遠比用一流工資養(yǎng)活個人能力極強的定時炸彈要劃算的多。

　　這樣一種明顯的反差，也折射出了一個顯著的道理，企業(yè)經(jīng)營不能依靠某個人或某個模式，而是依靠一套行之有效的流程。只有這樣，才能保證正常的經(jīng)營秩序穩(wěn)定，能發(fā)揮出每個人最大的能量參與到企業(yè)的經(jīng)營中。

　　麥當勞可以在全世界進行復制，核心是：他盡可能的減少前臺的操作，只負責收銀和點餐，把最重要的和復雜的東西都放在后臺來進行梳理和總結，最后形成一套完整的流程。這段話對我啟發(fā)很大：既然人不好找，沒關系，可以沉下心來做流程。就和部隊一樣，每年有新兵來，老兵走，但是工作沒有耽誤，關鍵就在于一整套合理的運營流程。這才是所謂“鐵打營盤，流水兵”的真諦！結合到我們的公司，如何打造出這樣的流程，應該是我們以后工作的重中之重。

　　3、可行性標準比目標重要

　　很簡單一個例子，假如我們讓一個員工幫我們“拿一些水果”。結果會是怎么樣？可能五花八門什么都有：蘋果、香蕉、桔子、菠蘿等。是我們期望的嗎？就不一定了。再說，我們要他們給我們拿多少？做什么用？要什么時間用等？必然影響最后的結果。這個例子說明什么？就是我們平時企業(yè)管理中：可行性標準沒有傳達清楚，只是說出了目標，結果自然不是我們想要的那樣。

　　因而，在我們日常管理工作當中，最容易出現(xiàn)的就是這個問題。往往我們高層說一個東西向中層部門經(jīng)理傳單就是簡單的有個目標，沒有一個標準。這樣，他們在向下屬執(zhí)行者傳達過程中就會走樣，導致辛辛苦苦做出來的東西并不是自己最初想要的，浪費時間和人力資源。我們一定要盡量將目標分解成可以定性和定量的標準來讓各級員工來執(zhí)行。特別是要注意中層部門經(jīng)理這個級別，他們作為任務和目標的中間傳承點，更應該完整無誤的將我們要執(zhí)行的任務詳細的傳達到基層執(zhí)行者耳朵中，更有利于最后目標的實現(xiàn)。