CEO不能只看財務(wù)杠桿，更應(yīng)重視員工的杠桿作用
華爾街金融危機讓本已惡化的企業(yè)運營環(huán)境雪上加霜，全球經(jīng)濟很可能面臨長時間的低迷。處在這種環(huán)境下，不同國家的企業(yè)展現(xiàn)出的抗風(fēng)險能力差異迥然。過去一年多里，中國已有大批制造企業(yè)倒閉或破產(chǎn)，幸免于難的也面臨著融資難等一大堆問題。
相比較而言，日本制造企業(yè)的受害程度卻很小，雖然也面臨利潤下滑等麻煩，但并沒有很多企業(yè)倒閉。二戰(zhàn)之后，全球經(jīng)濟遭遇過幾次低迷，但大多數(shù)日本企業(yè)都能安然無恙。其中秘訣特別值得我們認真思考。
針對中國制造企業(yè)如何走出困境，如何找到一條可行的轉(zhuǎn)型路徑等問題，《經(jīng)理人》專訪了日本著名管理專家河田信先生。河田信現(xiàn)任日本名城大學(xué)教授、名城流程管理研究所董事長，是全球著名的研究日本豐田精益生產(chǎn)方式的專家。
日本企業(yè)應(yīng)對危機的經(jīng)驗
《經(jīng)理人》：在這次全球性的經(jīng)濟波動中，全球企業(yè)都受到很大沖擊，為何日本企業(yè)受到的影響卻很��？
河田信：很重要的一個原因是日本企業(yè)的制造原則，它們一直遵守這個原則。經(jīng)濟好的時候，即使做得比較差，也能夠賺到錢。但經(jīng)濟不景氣了，連企業(yè)的生存都受到威脅時，那就要看管理是否科學(xué)，是否正確了。
《經(jīng)理人》：你所說的制造原則是指什么？
河田信：我們都知道日本豐田生產(chǎn)方式，這基本代表了日本企業(yè)的制造原則—根據(jù)市場需求進行生產(chǎn)，盡量減少庫存，減少浪費，加快物流和資金的流轉(zhuǎn)速度。另一種制造原則是以通用汽車和福特為代表的規(guī)�；a(chǎn)，不管產(chǎn)品能不能賣出去，都允許大量生產(chǎn)。豐田是全球最賺錢的企業(yè)之一，但通用汽車和福特卻快要倒閉了。哪種制造原則更好一目了然。如果了解到這一點，就會清楚為什么日本制造企業(yè)能在惡劣的經(jīng)營環(huán)境中長久生存下去。
《經(jīng)理人》：如果一家企業(yè)想要轉(zhuǎn)變自己的制造原則，它會遇到什么難題？
河田信：不得不承認，從舊原則轉(zhuǎn)型到新原則是相當困難的。首先遇到的問題是價值觀需要轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營最重要的目的不是為了賺錢，而是培養(yǎng)人才，賺錢作為結(jié)果是自然而然的事情。然后是改變思維方式，比如讓所有員工接受“以減少庫存為榮，增加庫存為恥”，就像中國政府提出的“八榮八恥”。其他的就是一些技術(shù)方面的問題，多花點時間就可以解決，最關(guān)鍵的還是樹立新的價值觀和新的思維方式。
《經(jīng)理人》：能源和原材料等各種企業(yè)運營成本都不斷上漲，日本企業(yè)有什么好的應(yīng)對措施來消化這些壓力？
河田信：主要是考慮怎樣降低成本。成本的增加應(yīng)該由企業(yè)來承擔(dān)，不能轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。即便不得不提高產(chǎn)品價格，在提高之前，也要再問一問自己，成本到底還能不能降下來。在這方面，豐田和本田做得都很好，日本一些中小企業(yè)做得也非常不錯。
《經(jīng)理人》：豐田汽車過去也經(jīng)歷過很多次危機，當時的有些狀況跟今天很相似，你認為豐田有哪些經(jīng)驗可以為今天的中國企業(yè)所用？
河田信：豐田遇到的最大的一次危機是在1940年代末期，這個危機也變成豐田崛起的轉(zhuǎn)機。豐田當時面臨的環(huán)境與今天中國企業(yè)所處的環(huán)境很相似，甚至說更惡劣些。銀行不貸款，二戰(zhàn)剛結(jié)束時的汽車市場也比較低迷。豐田沒有其他辦法，只能盡量節(jié)省資金的使用。
