2006年8月，東風日產(chǎn)推出了新車“軒逸”。但是一開始，“軒逸”的銷售情況并不好。剛投放市場的是排氣量為2000cc和1800cc兩種車型，銷售店的反應是：“價格定得過高。”處理這個問題，一般的做法，不是犧牲利潤降低價格，就是不追求數(shù)量，保持利潤不受影響。而東風日產(chǎn)則采取了將原先不準備立即投產(chǎn)的1600cc排量的車型提早到2007年1月問世。由此，“軒逸”的銷售迎來了紅火的春天。
   
　　中國消費者買汽車，對發(fā)動機的排量和輸出功率并不怎么看重，倒是十分重視車身的大小和價格之間的平衡。雖然“軒逸”有著回旋性良好的車身和很好的品質(zhì)，但已經(jīng)給消費者留下了“車身大小和價格不相稱”的印象，因此，東風日產(chǎn)立即將成本更低的1600cc排量的車型推上市場，在不犧牲利潤的前提下重新調(diào)整車體和價格之間的平衡。
　　
　　看上去這樣的調(diào)整只是換個發(fā)動機而已，其實事情并不那么簡單。追加新的車型牽涉到零部件的采購、生產(chǎn)計劃的變更、營業(yè)人員的培訓等一系列問題的解決。盡管這樣，提早推出1600cc車型，從作出決定到上市僅僅花了幾個月的時間。如果沒有將東風對市場的準確把握同日產(chǎn)精益求精的技術(shù)完美的結(jié)合，能如此快速、準確地進行產(chǎn)品的調(diào)整是不可能的。

　　將互相學習融合的文化傳給下一代

　　對于中村來說，中日互補型經(jīng)營還有其經(jīng)營環(huán)境比較特殊的一面。這是因為東風日產(chǎn)的事業(yè)結(jié)構(gòu)與其他外資的合資企業(yè)有著很大的不同。
　　
　　一般中外合作創(chuàng)辦企業(yè)，都是外資和中方各出資一半建立新公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品用外資品牌。而東風日產(chǎn)，將當時東風汽車的主要業(yè)務、以生產(chǎn)大型卡車為主的商用車部門，包括7萬名員工統(tǒng)統(tǒng)繼承過來；乘用車業(yè)務則以東風的子公司、從2000年開始以許可證方式生產(chǎn)“藍鳥”的風神汽車公司為母體。

　　描繪這幅藍圖的，不是日產(chǎn)，也不是東風，而是推動國有企業(yè)經(jīng)營改革的中國政府。當年，戈恩大刀闊斧，成功地重建日產(chǎn)的經(jīng)營手腕引起了當時的國務院副總理吳邦國的注意，他有意借助戈恩的經(jīng)營智慧，為中國的國有企業(yè)改革出力。而戈恩判斷，要彌補進入中國市場過遲的失誤，做到后來者居上，必須爭取得到中國政府的支持，于是接過了這幅藍圖，決心和中國的同行一起實現(xiàn)這個夢想。

　　日產(chǎn)和東風的合作，由雙方出資建立新的合資企業(yè)，但給人的印象似乎更像是日產(chǎn)向既存的企業(yè)注資，然后共同經(jīng)營。日產(chǎn)認識到，如果強行推行日產(chǎn)的一套經(jīng)營方式，必定會遭到強烈的反對。要讓中方的干部員工接受日產(chǎn)的生產(chǎn)管理模式，日本人必須首先學習東風汽車的長處，接受他們的思維方式，然后互相取長補短，共同推動改革，這才是這個合資企業(yè)獲得不斷發(fā)展的捷徑。

　　日本的行業(yè)分析家認為，東風日產(chǎn)要在中國確立主導品牌的地位，今后必須不斷完善其獨特的混合式經(jīng)營的模式。

　　“日產(chǎn)式管理和東風式管理的最佳平衡狀態(tài)，就是跟隨著市場的變化和企業(yè)的成長一直處于動態(tài)之中。對其摸索是一個長久的挑戰(zhàn)。”日產(chǎn)東風的乘用車公司中方第一號人物任勇副總裁說。日產(chǎn)的戈恩社長對東風日產(chǎn)的未來也充滿了期待。他說：“非常高興，東風和日產(chǎn)在共同擁有同一種精神的基礎上形成了一個團隊。但我擔心的是，幾年后中國市場總會有停止發(fā)展的一天，從那時的一瞬間開始，汽車行業(yè)就進入了更為嚴酷的競爭，企業(yè)之間的差距便一下子擴大開來。”

　　東風日產(chǎn)建立至今已4年有余，日本方面的干部開始進入向第2代交接的時期。一方面公司在快速地發(fā)展；另一方面，不明白創(chuàng)始期艱難的新員工在不斷增加。如何將中日之間相互學習的企業(yè)文化傳承給新的一代？如何應對將來走向成熟的中國市場？目前，東風日產(chǎn)的經(jīng)營決策層正在致力于強化中國本土的人才培養(yǎng)，并以全球化的眼光將培育的企業(yè)人才輸出海外，發(fā)揮他們的才智，使企業(yè)在未來的競爭中立于不敗之地。