在國內(nèi)企業(yè)剛剛認(rèn)識到金融危機(jī)的影響伊始，青島港已開始著手準(zhǔn)備下一步：
一個世界上最領(lǐng)先的集裝箱碼頭、40萬噸級礦石和40萬噸級原油碼頭加快了籌建步伐；與“三國五方”共同投資14億美元的青島新前灣集裝箱碼頭有限公司（QQCTN）成立；與船東、貨主、用戶甚至鐵路、海關(guān)的聯(lián)系從未有過的緊密……
擴(kuò)張必然帶來自身資金的壓力，而且青島港同時還在為客戶承擔(dān)著風(fēng)險。但多年的積累使得常德傳成竹在胸。“我們只有不到5%的負(fù)債率，良性資產(chǎn)比例非常高，有足夠的實(shí)力承擔(dān)這種風(fēng)險。”他進(jìn)一步向《中外管理》強(qiáng)調(diào)，“更何況，困難永遠(yuǎn)只是暫時的，不管是我們還是客戶，都不可能停滯不前。困難扛過去后，風(fēng)險自然也就沒有了。”
常德傳，帶領(lǐng)著青島港給出了“抱團(tuán)過冬”的樣板。
抱團(tuán)取暖，需要的不僅僅是戰(zhàn)略的眼光，更重要的是企業(yè)對自我的認(rèn)知。畢竟，相對于獨(dú)善其身而言，兼濟(jì)天下的任務(wù)太過于沉重。倘若沒有足夠的責(zé)任感，本著只求無過的念頭蜷縮起來只求自保，國有企業(yè)的存在價值，勢必要被打上幾分折扣。
以人為本，不是句口號
如果說引領(lǐng)上下游企業(yè)抱團(tuán)取暖，是常德傳在危機(jī)時對國企責(zé)任的發(fā)揚(yáng)的話，那在企業(yè)內(nèi)部堅持“以人為本”，則應(yīng)該是其長久以來在青島港堅持的文化根基。
與那些一邊將“以人為本”掛在嘴邊，一邊毫無顧忌地?fù)]舞裁員大斧的跨國公司不同，青島港的人本思想被貫徹到了每一個層面。即便是在裁員潮肆虐的時候，也不僅沒有裁減一名員工，反而與所有的農(nóng)民工都簽訂了勞動合同，就連漲工資這種在困難時期幾乎不可能完成的事情也順利實(shí)現(xiàn)！
這聽起來像是天方夜譚的事實(shí)彰顯出了常德傳的遠(yuǎn)見，“在環(huán)境好的時候我們積累的財富，就是要用在這樣關(guān)鍵的時候，企業(yè)需要給員工信心！”
因?yàn)樵诔５聜骺磥恚耸巧a(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，企業(yè)要發(fā)展，最終還是要靠人來實(shí)現(xiàn)。“更何況，員工本來就不應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展受挫的‘替罪羊’。”常如是說，“不把員工推向社會，是對社會負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)，這也是國有企業(yè)的分內(nèi)之事。”
但如此，勢必會加大企業(yè)的成本壓力，如何解決？
“壓力？這不是能力問題。對于職工而言，企業(yè)只有想干與不想干，沒有能或者不能！”常德傳的回答擲地有聲，“青島港的管理理念就是這樣，錢對于我們只有兩種用途：一是用在企業(yè)擴(kuò)張上，二是用在改善職工生活上，這兩點(diǎn)做到了，我們作為國有企業(yè)的責(zé)任也就盡到了。沒有必要去擔(dān)心成本。員工的創(chuàng)造力，能給企業(yè)帶來的回報，遠(yuǎn)比企業(yè)給予員工的要多！”
“負(fù)債”的港口教父
業(yè)內(nèi)習(xí)慣用“港口教父”來表示對這位63歲老人的尊敬。
但尊敬的，絕不只是年齡和資歷。
——他帶領(lǐng)青島港對行業(yè)的引領(lǐng)創(chuàng)新不勝枚舉。早在1990年代初，青島港就確立了“裝卸生產(chǎn)主戰(zhàn)場在港外”的經(jīng)營戰(zhàn)略和“960萬平方公里都是青島港的腹地”的大腹地觀念，海向路向雙向拓展市場。
