相反，企業(yè)高層如果開誠布公的與員工分析企業(yè)目前面臨的困境，高管層做出表率——率先降薪，此時提出裁員降薪的具體措施，大部分員工是能夠接受企業(yè)這樣決定的，而不會對企業(yè)造成很大的沖擊。同時，企業(yè)應該長期提倡“以企業(yè)為家”的人性理念，讓員工真正認同了這種企業(yè)文化，與企業(yè)同舟共濟，共渡難關。企業(yè)還可以通過舉辦各種活動積極激勵并鼓舞員工的信心，讓員工體會到新形勢下企業(yè)的體貼與關愛，從而提高企業(yè)的凝聚力。
   
　　在金融危機的大環(huán)境下，企業(yè)應該注重與員工的交流，與員工“掏心窩”的討論企業(yè)與員工的發(fā)展問題，這樣有助于穩(wěn)定員工情緒，讓裁員、降薪等薪酬調整手段能夠順利實施下去。相反，不少企業(yè)高層害怕員工的抵觸情緒，暗地里實行裁員、降薪，這種做法往往會失去員工的信任，成為企業(yè)的不安定因素。

　　二、通過績效考核實現降薪裁員的“軟著陸”

　　降薪、裁員絕對不能是拍腦袋做出決定，必須要有一套管理機制與之相對應。在B企業(yè)是通過績效考核的“末位淘汰”機制來實現降薪裁員的“軟著陸”，加大員工變動收入比重，使之與員工的績效掛鉤，提高員工的工作效率，淘汰掉績效考核得分最低的員工。這是一種比較科學的做法，但是通過績效考核實現降薪裁員，仍需要注重以下幾點：

　�。�1）注重績效指標的科學性

    企業(yè)面臨危機，業(yè)務下降，那么在績效指標的設定時，就應該根據企業(yè)的實際情況進行修訂，不要故意制定不切合實際的績效目標而達到裁員的目的。這樣的結果往往適得其反，造成大量的優(yōu)秀員工流失。

　�。�2）注重績效考核過程的公平性

　　當實行“末位淘汰”制度的時候，員工更關注績效考核的公平性。應該多采取定量的、客觀的指標進行衡量，減少績效考核中的主觀因素。在績效考核過程中，不論是考核人還是被考核人都應該嚴格遵守公司的績效考核制度，按照流程辦事，降低人為因素對績效考核的影響。在公平公正的環(huán)境下，根據績效結果實行降薪和裁員，對員工的負面影響是最低的。

　�。�3）注重績效反饋的及時性

　　績效反饋是整個績效管理中重要的一環(huán)，當績效考核與裁員降薪相掛鉤后，這一環(huán)節(jié)的重要性更加突出�？冃Х答�，可以看做人力資源部門、考核人與被考核人對某一階段工作的分析總結。重視績效反饋，能夠有效安撫降薪員工和被裁員工，了解到其他員工的心理狀態(tài)，提供輔導，從而有效的穩(wěn)定公司內部的不安情緒，增強公司的凝聚力和向心力。

　　最后指出的是，企業(yè)應該將末位淘汰作為企業(yè)人力資源管理和人員配置優(yōu)化的長效機制，而不是金融危機下的應急手段，這樣不僅能夠減少降薪裁員對企業(yè)的沖擊，更重要的是能夠實現企業(yè)人力資源的持續(xù)優(yōu)化。

　　三、注重關鍵人才的多重激勵，保持企業(yè)核心競爭力

　　雖然企業(yè)都受到金融危機影響，但人才的保留與激勵依然是最重要的，尤其是關鍵和核心人才的保留。以IT服務企業(yè)而言，對于掌握核心技術的開發(fā)人員，掌握關鍵客戶資源的銷售人員是企業(yè)的關鍵人才，如果這些企業(yè)想要走出金融危機，尋求未來發(fā)展，薪酬及激勵政策向關鍵崗位及關鍵技術人員傾斜是必須的。

　　那么對于這部分關鍵人才的激勵，企業(yè)一方面與員工積極溝通，讓員工充分了解公司的現狀，意識到與企業(yè)共生存；另一方面，采取多重激勵手段，例如建立保留關鍵員工的獎金機制、股權激勵、福利改進方案、加大培訓力度等等。這些措施不僅保證員工現有的工資收入不會下降，同時加大激勵范圍，從物質激勵和精神獎勵多方面實行激勵。

　　在金融危機這種困難的境地下，裁員減薪是很常用的降低人工成本的辦法。但企業(yè)高層同樣要重視加強內部管理、技術開發(fā)以及進一步拓展國內外市場等其他“開源節(jié)流”的途徑。