根據(jù)心理學家赫茨伯格提出的“雙因素論”，要調(diào)動員工的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預(yù)防性的維持因素，僅有保健因素是遠遠不夠的。更重要的是要利用好激勵因素，充分激發(fā)員工的主動精神，增強員工的責任感、成就感和進取心，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作效率和創(chuàng)造力。如果每位員工心底都有一個強大的動力推動其創(chuàng)造最佳的業(yè)績，那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標過多地擔心了。

　　激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。

　　激勵的一個基本前提是承認員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作的價值。每個人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮才能，對員工來說本身就是一種有效的激勵。

　　激勵往往和目標聯(lián)系在一起，因此，應(yīng)樹立合理的目標及盡可能準確、明確的績效衡量標準。目標既不能過高，也不能過低。過高使員工的期望值降低，影響積極性，過低則會使目標的激勵效果下降。
　
　　要實施有效的激勵，還應(yīng)充分了解員工的需要，按需要去激勵。美國人本主義心理學家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對滿足之后，就會產(chǎn)生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說，只有當激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的激勵形式無法迎合所有人的胃口，對于處于不同需求層次的人，應(yīng)該使用不同的激勵手段。而且，同樣經(jīng)濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵因素：是物質(zhì)獎勵、培訓、發(fā)展機會、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報。許多公司都在嘗試使用獎勵包的形式，從而使應(yīng)該獲得獎勵的員工有一定選擇的空間。

　　激勵要適度，過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發(fā)不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應(yīng)有的效果，特別是目標定得比較高時。

　　激勵應(yīng)堅持公開公平公正的原則，但切忌平均。公開是公平公正的基礎(chǔ)，公開的核心是信息的公開，包括制度、程序及結(jié)果的公開。公平公正一方面意味著所有相關(guān)員工在激勵面前享有平等的權(quán)利和義務(wù)，另一方面也意味著獎勵的程度與價值貢獻度對等。公平公正必然導致價值分配實際上的不平均，而這種不平均正好體現(xiàn)了制度和程序的公平公正。有些管理者愿做“老好人”，幻想皆大歡喜，追求成果分享的平均主義，這是一種實質(zhì)上的不公平，得不到很好的激勵效果，而且可能產(chǎn)生負作用，打擊優(yōu)秀員工的積極性。

　　要取得好的激勵效果，還應(yīng)注重激勵的層次設(shè)計。有些管理者強調(diào)明星、英雄，對他們采取超強激勵，而對其他績效表現(xiàn)不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無助于團隊的建立。當你給超額完成目標的員工獎勵歐洲旅游時，建議你同時也對那些經(jīng)過努力百分之百完成目標的員工國內(nèi)旅游的獎勵。

　　好的激勵應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合。