當(dāng)年8月，趙勇準(zhǔn)備將在長虹工作的妻子調(diào)回北京之際，禮節(jié)性拜訪了長虹的領(lǐng)導(dǎo)，即當(dāng)時的董事長倪潤峰。據(jù)說，倪潤峰對趙勇的印象頗好，經(jīng)過一番深入交流之后，倪潤峰邀請趙勇加入長虹，并許諾將趙勇的妻子也調(diào)到綿陽。
“到大企業(yè)去，這是我惟一的選擇。”事后趙勇說的這句話，被媒體反復(fù)引用。10月份，趙勇結(jié)束了他七個月的大學(xué)教師生活，加入了長虹。
長虹交給趙勇的第一個課題是，彩電機殼模具。實際上，諸如彩電機殼這樣的大型注塑模具在那一段時間頗為困擾中國的制造業(yè)。由趙勇?lián)谓M長的攻關(guān)組，通過一年的時間，使當(dāng)時長虹的技術(shù)達到了日本、中國臺灣廠商的水平。
當(dāng)時，趙在接受媒體采訪時表示“搞模具的人，有點像手藝人。手藝人對自己做出的東西很自豪，這種精神上的滿足絕非其他物質(zhì)所能比擬。”
在幾噸重的大模具旁，趙一身工作服，滿手油膩或在數(shù)控銑床前操作，或與鉗工一起裝配。
趙勇的成績獲得了公司方面的認(rèn)同，1995年趙勇成為長虹的副總工程師，同時兼工藝技術(shù)所所長。并在兩年之后，成為長虹的總工程師，開始執(zhí)掌長虹的技術(shù)及研發(fā)。
90年代末期之后，長虹追求規(guī)模但是相對粗放的方式開始為競爭對手所適應(yīng)，相應(yīng)其市場地位已經(jīng)開始見頂回落。2000年5月，趙勇被推到前臺，出任長虹電子集團公司副董事長、黨委常委，長虹電器股份有限公司總經(jīng)理，與擔(dān)任集團公司總經(jīng)理的袁邦偉分擔(dān)企業(yè)具體經(jīng)營管理事物。
倪潤峰則出任CEO，相對淡出管理一線。
此時的趙勇試圖改變，長虹以價格及規(guī)模制勝的傳統(tǒng)思維，希望以技術(shù)和利潤來引導(dǎo)這家企業(yè)新的發(fā)展。趙勇設(shè)立了面向科研技術(shù)人員的600萬元總經(jīng)理獎勵基金，大幅度提升技術(shù)人員的待遇，最高達到之前的六倍。這期間趙勇還主推了背投精顯彩電的研發(fā)。銷售方面則將長虹分布在全國的200多家銷售公司劃并成八大銷售區(qū)域。工廠開始實行雙休日，目的是放慢生產(chǎn)節(jié)奏，壓縮庫存。
趙勇的新政僅僅實施了10個月，2001年2月倪潤峰重新走到前臺執(zhí)掌具體工作。據(jù)說，當(dāng)時的長虹收縮產(chǎn)能，不免影響到地方的GDP和稅收。因為趙勇的想法是把長虹由規(guī)模主導(dǎo)型的企業(yè)，改造為技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)。這自然需要時間，然而地方政府和倪潤峰似乎都沒有這樣的耐心。
產(chǎn)業(yè)鏈整合
四川長虹的倪潤峰時代，長虹給人的最大印象可能就是簡單：利用規(guī)模優(yōu)勢采取單一的價格戰(zhàn)，立足于做強做大單一的彩電產(chǎn)業(yè)。由于降價幅度較大，這一時期的長虹給人的另一個印象就是價格戰(zhàn)殺手。
正是借助于簡單、粗暴的價格戰(zhàn)，倪潤峰把長虹從四川綿陽地區(qū)一個毫不起眼的軍工廠帶到了“中國彩電大王”的位置。但對于彩電的專注僅僅是讓長虹獲得暫時的市場規(guī)模以及由此帶來的價格優(yōu)勢，但是在本身并不掌握核心技術(shù)的情況下，包括長虹在內(nèi)的幾乎所有的國內(nèi)家電企業(yè)無一不是充當(dāng)?shù)土慕M裝工人的角色。
由于倪潤峰在長虹的國際化戰(zhàn)略上的失敗，導(dǎo)致四川長虹巨額虧損，2004年，擔(dān)任綿陽市副市長的趙勇重新回到長虹。
2005年3月，四川省、綿陽市相關(guān)負(fù)責(zé)人齊集長虹，聽取趙勇的報告。趙勇在報告中表示：長虹將強力進軍手機業(yè)務(wù)與可視電話、IPTV等消費類終端，3C融合是長虹的機遇，長虹將向豐富的3C融合時代的終端突圍，長虹未來的角色是3C解決方案提供商與內(nèi)容提供商。
