很多商業(yè)銀行的CRM只是實(shí)現(xiàn)了過去手工操作的自動(dòng)化，離“以客戶為中心”的管理相距甚遠(yuǎn)。
韓先生是一家國內(nèi)商業(yè)銀行信用卡的普通持有者，他并不清楚什么是CRM（客戶關(guān)系管理），但一件事讓他有了對CRM最直觀的了解。他去年給自己的信用卡開了一個(gè)美元子賬戶，但在今年年初他就取出了賬戶中的美元存款。春節(jié)后，他不斷收到該行發(fā)來的短信，向他推介該行推出的起點(diǎn)為5000美元的外匯理財(cái)產(chǎn)品。剛收到這樣的短信時(shí)，他對這一服務(wù)頗為滿意，可惜自己手里沒有美元了，但是隨后，這樣的短信他一周能收到兩三條，他逐漸有些不勝其煩。而這種情況持續(xù)幾周之后，當(dāng)他再接到這樣的短信就基本看都不看直接刪掉了。
招商銀行總行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍這樣形容國內(nèi)商業(yè)銀行的客戶服務(wù)人員，“見到市場就興奮，見到客戶就想向他們介紹我們的產(chǎn)品”。那么，這些已經(jīng)開始實(shí)施CRM的商業(yè)銀行是不是真正做到了如同CRM軟件廠商宣傳的那樣：“縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道，以及提高客戶的價(jià)值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度”呢？
中國商業(yè)銀行CRM現(xiàn)狀
從2000年的冬天起，關(guān)于CRM軟件的神話便開始在中國蔓延。幾乎所有無論跨國還是國內(nèi)的IT公司都販賣起了CRM軟件系統(tǒng)。對于銀行業(yè)來說，這是一個(gè)老問題，但無疑給出了一個(gè)解決的新手段。
劉建軍介紹說，發(fā)展到如今，大多國有獨(dú)資商業(yè)銀行已經(jīng)有了以客戶為中心的意識(shí)，并建立了相應(yīng)的硬件設(shè)施為實(shí)施CRM奠定基礎(chǔ)，包括客戶服務(wù)中心，但實(shí)際情況是，目前中國商業(yè)銀行CRM的實(shí)施從根本上難令人滿意，對CRM理解還僅僅停留在表面上，很多商業(yè)銀行對外宣稱本行已經(jīng)開始實(shí)施客戶關(guān)系管理，但實(shí)際上也只是花錢購買或開發(fā)一套CRM系統(tǒng)（如溫州中行已經(jīng)使用的powerCRM系統(tǒng)、華夏銀行的CRM系統(tǒng)等等），有些甚至只是實(shí)現(xiàn)了過去手工操作的自動(dòng)化，讓客戶信息從客戶經(jīng)理手中的小本本轉(zhuǎn)移到電腦里，而沒有真正從心里做到“以客戶為中心”。
“中國最佳CRM實(shí)施”的最佳銀行
時(shí)間往回倒推3年，2004年度“中國最佳CRM實(shí)施”評選揭曉，其中招商銀行榮獲“中國最佳CRM實(shí)施”之最佳銀行。
據(jù)招商銀行信用卡中心客戶服務(wù)部總經(jīng)理厲朝陽介紹：“中國最佳CRM實(shí)施”評選是由GreaterChinaCRM(擁有來自100多個(gè)國家的700000多名會(huì)員)——大中華地區(qū)公認(rèn)的CRM(客戶關(guān)系管理)權(quán)威機(jī)構(gòu)在每年舉辦的一項(xiàng)CRM評選活動(dòng)，從最初大名單確定，到行業(yè)前十名企業(yè)的公眾與中國專家投票評選，再到行業(yè)前三名提交案例并向評審團(tuán)作陳述演講，通過七輪長達(dá)6個(gè)月時(shí)間的嚴(yán)格篩選，最終評選出本年度各行業(yè)的“最佳企業(yè)”。其中招商銀行是獲此殊榮的唯一一家中國商業(yè)銀行。
今年，“2006年度中國財(cái)經(jīng)風(fēng)云榜”評選中，招商銀行一舉捧回了2006年度中國銀行業(yè)杰出服務(wù)獎(jiǎng)等多項(xiàng)大獎(jiǎng)。智囊傳媒與中國管理傳播網(wǎng)舉辦的銀行客戶服務(wù)調(diào)查問卷也顯示：招商銀行在客戶心中的滿意度是國內(nèi)最高的。
截至2006年底，“一卡通”發(fā)卡量近4000萬張，卡均余額5000多元，為招商銀行鎖定了2000億元的低息儲(chǔ)蓄存款。 當(dāng)時(shí)還僅僅是個(gè)地區(qū)性銀行的招商銀行借助“一卡通”這“一招鮮”，在個(gè)人銀行服務(wù)領(lǐng)域找到一片自己的天地，甚至直到今天，招行很多新業(yè)務(wù)的發(fā)展依舊得益于“一卡通”的客戶積淀。用招行行長馬蔚華的話講，“它已經(jīng)成為招行的基因”。
時(shí)過境遷，從幾年前開始，隨著集中系統(tǒng)和基于客戶號(hào)的管理理念被其他銀行學(xué)習(xí)和接受，“一卡通”的優(yōu)勢不再那么明顯了，“一卡通”上大部分常用功能已經(jīng)逐漸成為所有銀行卡的必備。甚至有些銀行的卡在跨行業(yè)務(wù)、異地業(yè)務(wù)等方面相比“一卡通”還有了局部價(jià)格優(yōu)勢。
招行先邁出的一步已經(jīng)漸漸被人追上，到這個(gè)時(shí)候，比拼的就是各自銀行的信息收集處理能力，各自的客戶關(guān)系處理能力，比的是誰真正能隨“客戶需求”而動(dòng)。
在采訪中，我又了解到一個(gè)客戶的小故事：
田先生十多年前成為招商銀行一卡通的持有者，這么多年來頻繁地透過一卡通與招商銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來。將近去年年底的時(shí)候，開戶銀行通知他說他的一卡通普通卡升級為金卡。聽到這個(gè)消息之后，他很是興奮了一下：“到底還是招商銀行，客戶服務(wù)又走到前面去了。”
一卡通金卡是和銀聯(lián)、VISA合而為一的卡，發(fā)卡單位是：招商銀行，卡號(hào)也由過去的8位升級為16位。
當(dāng)他領(lǐng)到了金卡，還享受了一次VIP的待遇:專門的接待室，而不是大廳中的一個(gè)窗口，有著充分的私秘性和尊貴感。
但沒有想到的是，當(dāng)他再到招商銀行的另外一家支行辦理匯款業(yè)務(wù)時(shí)才知道，這種金卡只能是在原始開戶的那家支行使用時(shí)才有含金量，換別的地方金卡就不含金了。換句話說，招商銀行的一卡通金卡只是一個(gè)原始開戶支行的金卡，并不是整個(gè)招商銀行的金卡。這種招商銀行發(fā)行的金卡并不能夠在所有的業(yè)務(wù)單位享受一致的尊貴待遇。
正如北歐CRM專家格羅魯斯所言的那樣：“金卡是威望的象征，對于某些客戶來說，金卡加深了他們對該銀行品牌的正面形象，而對于另外一些人，金卡則無法產(chǎn)生上述的品牌效應(yīng)。”招商銀行依然有很多問題都沒有弄得明白。
中國商業(yè)銀行能因客戶而變嗎？
“以客戶為中心”的觀念未根本建立
“以客戶為中心”的觀念還只流于形式，可以說是目前國內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)施CRM存在問題的根本性原因。
多年來大銀行“國家背景”的官商作風(fēng)使得中國商業(yè)銀行客戶意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、市場意識(shí)非常淡薄。員工缺乏全心全意為客戶著想的素質(zhì)，為客戶著想還未融入到中國商業(yè)銀行企業(yè)文化中。對很多客戶而言，面對銀行服務(wù)人員就好像面對火車站售票員一樣，你不知道自己是存錢還是欠錢。
中國商業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)的很多管理者還未真正了解CRM的內(nèi)涵，認(rèn)為CRM主要就是技術(shù)，銀行開發(fā)或購買一個(gè)軟件，搭建一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)的CRM就成功了。先做CRM企業(yè)，還是先做CRM系統(tǒng)，這是一個(gè)最核心的問題。王石說過，萬科犯過很多錯(cuò)誤，幾乎中國房地產(chǎn)犯過的錯(cuò)誤都犯過了。正是由于萬科犯錯(cuò)誤犯得早，所以知道失敗是怎么一回事，才有了萬科現(xiàn)在這樣的高速成長。很不幸，對于中國商業(yè)銀行來說，他們才到開始犯錯(cuò)誤的階段。 客戶信息缺乏而且分散
雖然中國銀行界從20世紀(jì)80年代初就開始了客戶信息的收集工作，但是最初的客戶資料只有與銀行業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的簡單信息,無非就是姓名、地址、工作單位、身份證等等。
客戶與銀行的接觸渠道是多樣的，有CallCenter、人機(jī)對話、自動(dòng)柜員機(jī)，還有通過業(yè)務(wù)人員與客戶面對面的接觸等等，但是這些渠道都是由不同的部門來管理的，很多中國商業(yè)銀行沒有一個(gè)地方能夠提供出全面的客戶資料。
不僅前臺(tái)，作為后臺(tái)的IT系統(tǒng)同樣存在著信息無法整合的問題，同一個(gè)客戶，他有可能在同一個(gè)商業(yè)銀行有定期存款、活期存款，還有信用卡，可能還會(huì)有貸款和結(jié)算，由于這些業(yè)務(wù)是由不同的部門來負(fù)責(zé)的，業(yè)務(wù)部門之間沒有橫向的聯(lián)系，無法將這個(gè)客戶名下所有的數(shù)據(jù)整合在一起。
厲朝陽說：“過去，國內(nèi)銀行的組織框架縱向是總分行制，橫向是職能部門制。”傳統(tǒng)的部門銀行在劃分職能部門職責(zé)時(shí)，往往是以行使管理權(quán)力為基礎(chǔ)。“這樣，每個(gè)部門不是想如何要把這件事做成，而是想我如何在這件事上行使權(quán)力，部門之間容易互相割裂，有責(zé)任的時(shí)候，互相推諉，有好處的時(shí)候，都往自己身上攬。”
而明顯的是，一個(gè)客戶不可能只在銀行處理一種業(yè)務(wù)，部門之間的整合不力、小團(tuán)體間的信息不共享是制約中國商業(yè)銀行CRM的一大障礙，客戶需要重復(fù)提供自己的信息，這就是國內(nèi)與外資銀行的差距所在。
缺乏對客戶數(shù)據(jù)深入的挖掘和分析
目前中國商業(yè)銀行建立了客戶分析系統(tǒng)的很少，對客戶信息不能進(jìn)行科學(xué)的分析。而且大部分客戶信息至今仍處于閑置狀態(tài)，銀行對客戶的行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)規(guī)律都很模糊，客戶信息的價(jià)值并未被開發(fā)出來。
多數(shù)中國商業(yè)銀行的客戶價(jià)值判定方法過于簡單。結(jié)果是他們花大量的服務(wù)費(fèi)留住的往往并不是最有價(jià)值的客戶。
客戶關(guān)系管理世界級專家羅納德·S·史威福特（美）認(rèn)為，CRM的廣義定義應(yīng)該是:通過滿足甚至超出消費(fèi)者的要求，達(dá)到了他們愿意再次購買的程度，并將偶然的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成忠誠的客戶的所有行為。“所有行為”意味著公司做出的每一件對客戶有影響的事情，而不僅僅是所有與客戶直接接觸的人員，甚至包括所有那些沒有客戶關(guān)系管理任務(wù)的員工。
當(dāng)前，有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，不單是銀行業(yè)，包括證券、金融、制藥、IT、房地產(chǎn)、汽車等行業(yè)都遇到了CRM系統(tǒng)大面積擱淺或者是觸礁的問題，很多人開始對CRM表示出置疑。是CRM錯(cuò)了，還是我們錯(cuò)了？成為擺在面前不可回避的問題。
