雖然周偉焜自稱是因?yàn)檫\(yùn)氣比較好，但是他告訴記者：通過拍X光自省，周偉焜在老板那兒建立了一個(gè)形象：自己是高管里最懂中國(guó)市場(chǎng)的。
“在過去的十多年里，在老板的心中，我是IBM高管里面最中國(guó)的——是一個(gè)最懂得中國(guó)市場(chǎng)的人。作為職業(yè)經(jīng)理人，你做的每件事，不論是做某領(lǐng)域的高管，還是銷售人員，你的目標(biāo)應(yīng)該是要變成在這個(gè)領(lǐng)域里最優(yōu)秀的人，這是贏得老板信任的第一步；第二件事，說過的話，一定要有辦法實(shí)施，就算因?yàn)槟承┰�，沒有成功，也要讓他們知道你不是隨便亂吹的人。很多人做事，先是說得天花亂墜，以為別人會(huì)忘記，不管是與員工、客戶，媒體。其實(shí)人們的眼睛是雪亮的，甚至比X光更亮。
要在這個(gè)平坦化的世界中蓬勃發(fā)展，要記住，只要有可能發(fā)生的事情就一定會(huì)發(fā)生，而且比預(yù)想的速度更快。所以你要主動(dòng)地提前變化。
“之所以我們?cè)谶^去一段時(shí)期里成績(jī)不錯(cuò)，就是提前發(fā)現(xiàn)了一些將要發(fā)生的趨勢(shì)，并搶在了前面，無論是業(yè)務(wù)還是人，都一樣——選擇了自己能夠做得好的事情，專心地去做；提前看到自己有可能做到不好的事情，早點(diǎn)做出了決定，把它處理掉。”
對(duì)于周偉焜而言，有兩件事具有重要的意義：一、推動(dòng)IBM在中國(guó)大力發(fā)展PC業(yè)務(wù)，同時(shí)把PC生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移至中國(guó)；二、推動(dòng)IBM將其全球PC業(yè)務(wù)出售給中國(guó)公司——聯(lián)想集團(tuán)。甚至有人曾經(jīng)這樣評(píng)論，某種意義上講，這兩件事情奠定了IBM在中國(guó)發(fā)展的基礎(chǔ)。
周偉焜出任大中華區(qū)董事長(zhǎng)是1995年，但早在1991年，周偉焜就向總部提出建立IBM大中華區(qū)架構(gòu)，將臺(tái)灣、香港的資源應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的中國(guó)大陸。1994年，IBM在深圳建工廠，IBM成為了第一家將大部分產(chǎn)品制造放到中國(guó)的跨國(guó)公司。
談及當(dāng)時(shí)為什么要推動(dòng)在中國(guó)大陸的投資，周偉焜表示，“這是一件遲早必然要發(fā)生的事情，與其被動(dòng)地等待它發(fā)生，倒不如提前投入。”
正是因?yàn)檫@種主動(dòng)應(yīng)對(duì)的態(tài)度，1994年，當(dāng)時(shí)的CEO郭士納帶領(lǐng)全部高管訪華，親眼看到中國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)之后，發(fā)出了“到中國(guó)去！”的號(hào)召。將大中華區(qū)確定為IBM全球重要市場(chǎng)之一，正是有了充分的準(zhǔn)備，周偉焜自然成為了最佳的人選，也讓自己的職業(yè)生涯更上了一層臺(tái)階。
在出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想的事上，雖然周偉焜一再說，自己只是負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)，是個(gè)小角色，但事實(shí)上，正如IBM中國(guó)公關(guān)部的湯磊磊所說：“是周偉焜推動(dòng)了IBM將其全球PC業(yè)務(wù)出售給了中國(guó)公司——聯(lián)想集團(tuán)。”
“在這件事上，我們也是破釜沉舟，說不做PC，就不做了，要知道當(dāng)時(shí)在中國(guó)，IBM的PC量是最大的，因?yàn)榇筅厔?shì)就是這樣，所以該放手就放手了，交給楊元慶了。”周偉焜這樣說道。
“主動(dòng)地改變自己，提前去適應(yīng)大的潮流”，這句話講起來、聽起來都很輕松，但事實(shí)上，一個(gè)人在成功期間或者是順境中，改變是最困難的事情。
有人總把改變和革命混淆在一起，說改變一定是血腥的。而周偉焜卻認(rèn)為，改變未必一定血腥，但在這一過程中，要讓人們認(rèn)識(shí)到其中的痛苦。“我個(gè)人認(rèn)為痛苦的轉(zhuǎn)型反而是比較容易的，因?yàn)槟阒滥阈枰淖兒头艞墶＿@種情況下，取得周圍環(huán)境中所有人的共識(shí)、認(rèn)同，是比較容易的。相當(dāng)于我們都在海上石油平臺(tái)上一樣，突然之間有火噴出來，那時(shí)候?qū)嶋H上沒有選擇，必須棄船跳海，一旦有人領(lǐng)頭說跳，大家就會(huì)一起跟著跳。”
正因?yàn)槿绱耍诔鍪跴C的事情上，周偉焜狠下了一番功夫，“我跟他們（指對(duì)賣掉PC業(yè)務(wù)持不理解態(tài)度的人）不停說：如果我們只是停留在這里（繼續(xù)做PC），那這個(gè)行業(yè)是沒有前途的�，F(xiàn)在的中國(guó)，有什么信息，大家會(huì)一窩蜂。比如做PC，我們可以看到十多年前國(guó)產(chǎn)的品牌有多少，現(xiàn)在有多少？你的工作就是追求系統(tǒng)、軟件和服務(wù)的增長(zhǎng)，我們要把賣出去的PC部分追回來”。
直到現(xiàn)在，周偉焜還是認(rèn)為：不論是誰，所面臨的挑戰(zhàn)，將會(huì)和IBM在過去五年里轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)是一樣的，那就是——在一個(gè)成功的基礎(chǔ)上，甚至是完全拋棄固有成功，提前作出改變！
