3、論營運(yùn)

　　現(xiàn)在是財(cái)務(wù)、物流、業(yè)務(wù)三者分開管理（小分支機(jī)構(gòu)體現(xiàn)不出矛盾體），當(dāng)然財(cái)務(wù)雙重管理是對(duì)的，財(cái)務(wù)本身是總部和分支的預(yù)警機(jī)制。但只到2010年10月才出臺(tái)這個(gè)制度，財(cái)務(wù)需提供報(bào)表給分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理審閱，之前均無這一職責(zé)，帶來損失極大。現(xiàn)雖制度出臺(tái)，落實(shí)不到位，誰來監(jiān)督和管理？！

　　財(cái)務(wù)在分支機(jī)構(gòu)是非常重要的崗位和角色，然而，我們這兒只能扮演總部的一只眼睛，其他角色均未發(fā)揮。運(yùn)營了10年的商超，竟是一本糊涂賬，沒有一個(gè)完整的控制流程與體系。而與其相反，經(jīng)過大浪淘沙后，與所剩無及的個(gè)體經(jīng)營大賣場(chǎng)的經(jīng)營者溝通后，管理甚密，體系控制嚴(yán)格。而看看我們，自嘆而不如。論分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理能力有限吧，總部也要給個(gè)指導(dǎo)吧，這幾年，我看摸著石頭過河的人太多了。嘆惜！大分支一年損失四五十萬，看也看不到，而這個(gè)完全是可以通過管理而規(guī)避。

　　新成立的總部物流（包括倉庫、訂單、運(yùn)輸），2010年也實(shí)行雙重管理（小分支機(jī)構(gòu)體現(xiàn)不出矛盾體），想法是對(duì)的。而我們的物流部，潛意識(shí)里就沒有把這個(gè)重要的職務(wù)當(dāng)成重要的事對(duì)待，沒有想給到分支更多的指導(dǎo)和幫助，而是去想、算計(jì)如何來控制分支機(jī)構(gòu)的后臺(tái)和人員，以聽從他的指揮。這一舉動(dòng)，給分支管理帶來極大混亂，給到后勤人員一個(gè)定心丸，分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理聽不聽從無所謂，經(jīng)理無任何辭退權(quán)。這類事發(fā)生了多次，印證多個(gè)事實(shí)，包括為防止客戶退貨，采取荒唐的指導(dǎo)法，給我司帶來極大信譽(yù)損失，以及客戶損失。

　　借行業(yè)資深人士和客戶的聲音來看這三年，續(xù)續(xù)演著一流的公司、二流的品牌、三流產(chǎn)品的故事。