激勵(lì)組織成員的因素包括條件作用和積極強(qiáng)化的理論。因此強(qiáng)化體系、報(bào)告結(jié)構(gòu)、管理和運(yùn)營流程以及衡量程序必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標(biāo)沒有得到強(qiáng)化，員工就不太可能堅(jiān)持采用這種行為；如果企業(yè)敦促管理者花費(fèi)更多的時(shí)間培訓(xùn)初級(jí)員工，但培訓(xùn)工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費(fèi)力。積極強(qiáng)化“環(huán)”具有持久效應(yīng)：一經(jīng)建立，就可以置之不理。但久而久之，也會(huì)妨礙企業(yè)持續(xù)提高績效：最初強(qiáng)化新行為或?yàn)橹峁l件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。也就是說，還需要一些變革的支持，這些變革對(duì)改變思維方式的其他三個(gè)條件起著補(bǔ)充作用。
許多變革計(jì)劃都會(huì)犯同一個(gè)錯(cuò)誤，即一味激勵(lì)員工改變行為方式，卻不教他們?nèi)绾螌⒁话阒甘緫?yīng)用于各自的情況。公司可能會(huì)督促員工“以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結(jié)果才算成功。在任何組織中，人們都會(huì)模仿“其他重要人士”的行為，這些人在他們心目中很有影響力。在同一個(gè)企業(yè)中，不同部門或?qū)蛹?jí)的人會(huì)選擇不同的行為榜樣。因此，要持續(xù)改變整個(gè)企業(yè)的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠；每個(gè)層級(jí)的行為榜樣都必須說到做到。榜樣處理各自任務(wù)的方式可以不同，但行為所體現(xiàn)的基本價(jià)值必須一致。
企業(yè)組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)的影響。因此，若要產(chǎn)生持久或深遠(yuǎn)的影響，個(gè)人的榜樣作用還必須得到周圍團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。變革必須對(duì)企業(yè)每個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)都有意義。將上述四個(gè)條件結(jié)合并付諸實(shí)踐，以改變思維方式和行為，從而改善績效。要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，就意味著要改變企業(yè)文化，激勵(lì)員工以更低的成本提供更好的客戶服務(wù)。
