在“利已”與“利他”共存的世界，我們厭惡卻不能擺脫前者，贊美卻難以推廣后者。在一半是海水，一半是火焰之外，還會有新的第三維的“管理空間”嗎？

　　未來是不確定的，但我們可以識別出哪些因素是有利于社會繼續(xù)進(jìn)步的嗎？如果我們可以有所作為，我們將舉起怎樣的旗幟，為歷經(jīng)數(shù)千年的管理實(shí)踐，成就一種新的境界？

　　答案是：利眾范式。

　　利眾范式的表現(xiàn)

　　1、集體合約下的共同目標(biāo)

　　德魯克提出并倡導(dǎo)目標(biāo)管理，之后凡組織體都在追求目標(biāo)導(dǎo)向下的共同努力。但如果組織的所有者屬于一人或少數(shù)人，或者組織的決策權(quán)在于某些人或“上級”時，組織目標(biāo)必然是由上而下的，只能是一個“一對多”的利益制約下的“共識”。真正的共同目標(biāo)，只能出現(xiàn)于共同利益之下；真正的共同利益，只能產(chǎn)生于共同的組織地位；而共同的組織地位，取決于組織資源、價值中每一個體的平等的占有關(guān)系。所以最有力量的組織文化是“有福同享，有難同當(dāng)”，最有號召力的領(lǐng)導(dǎo)人格是“平易近人，身先士卒”。

　　在企業(yè)體中，我們聽到少數(shù)“老板”的心聲：我雖然是出資者，但我的企業(yè)是與員工共有的，我希望大家共同奮斗，來實(shí)現(xiàn)大家共同的事業(yè)。有時候，我們應(yīng)該相信他們是真誠的，但從愿望到現(xiàn)實(shí)，要付出艱辛的努力。而努力的核心，是“集體合約”。這不同于現(xiàn)今企業(yè)中的大量的管理制度，這些制度本質(zhì)上是資方對勞方的要求。而“集體合約”的關(guān)鍵，在于公司所有權(quán)，決策權(quán)、考核監(jiān)督權(quán)及分配權(quán)的議定。原先的所有者（老板）只是這種議定的“召集人”。這可能嗎？起碼我們不能要求，也不能預(yù)期。只是：如果想要真正的共同目標(biāo)，僅此一途。

　　2、并行創(chuàng)新下的知識生產(chǎn)：

　　與利已范式下的管理者發(fā)生指令不同，利眾范式下的組織運(yùn)行，不再基于自上而下的指令系統(tǒng)。在共同的目標(biāo)約束下，每一部分每一個體均成為行動的自發(fā)者，也是方法的提供者，或者換一個新名詞：知識的生產(chǎn)者。

　　領(lǐng)導(dǎo)知識由組織知識替代，個體知識迅速融入集體知識。任一崗位上的“最佳實(shí)踐”都成為組織經(jīng)驗的一部分，而被更多的崗位共享。同理，相關(guān)的“最差實(shí)踐”也積累而成組織教訓(xùn)�？梢韵胂�，在這樣的機(jī)制里，組織成員的全部創(chuàng)新潛力被有效調(diào)動起來。問題是，如何才能做到這些？除了作為前提的共同目標(biāo)之外，就是組織機(jī)制對于交流、發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)、優(yōu)化等提供支持。我們可能聯(lián)想到在GE中由杰克·韋爾奇所導(dǎo)演的故事，他大力推動信息化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識的“無邊界共享”；或者聯(lián)想到豐田的TPS方法中并行生產(chǎn)和現(xiàn)場權(quán)威的做法。在今天“知識管理”（KM）已逐步被眾多企業(yè)引入，但真正的知識創(chuàng)新卻只能發(fā)生于“利眾范式”下的企業(yè)。

　　3、投票評價及組織規(guī)則

　　投票制度是人類社會公共治理方式的起點(diǎn)，在西方，議會民主制很早被實(shí)踐，但它能夠推廣到所有組織管理中嗎？比如企業(yè)組織中？

　　先看看投票制的缺點(diǎn)吧：其一，它將各種不同的意見簡化成了贊成、反對和棄權(quán)；事實(shí)上不同人的意見是豐富多彩的，贊成或反對都是有條件，有限度的；可惜投票形式反映不出來。