對(duì)話嘉賓:
鷹牌陶瓷集團(tuán)總裁:林偉
新珠江企業(yè)董事長(zhǎng):羅青
羅青:林總1989年從景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院畢業(yè),當(dāng)時(shí)學(xué)的是哪個(gè)專業(yè)?您畢業(yè)以后就加入鷹牌陶瓷,當(dāng)時(shí)為什么會(huì)走進(jìn)鷹牌呢?記得當(dāng)年鷹牌到處招人,那您是分配過來的嗎?
林偉:我當(dāng)年學(xué)習(xí)的是材料工程專業(yè),也算分配吧。我們畢業(yè)以后有兩種選擇,一種是直接由學(xué)校分配,一種是自己找單位,然后學(xué)校按學(xué)生的意愿分配。實(shí)際上一開始我還不是到鷹牌。因?yàn)槲以趯W(xué)校的整體表現(xiàn)不錯(cuò),學(xué)校就把我推薦給廣東省陶瓷公司,該公司直接跟佛山本地的人事局對(duì)接。當(dāng)時(shí)人事局的局長(zhǎng)也覺得我挺不錯(cuò),就跟我說石灣工貿(mào)局需要人手,后來就在石灣鎮(zhèn)工貿(mào)總公司上了一個(gè)星期班。
八十年代的石灣跟現(xiàn)在差異很大,尤其是人文環(huán)境。我說普通話,大家聽得懂,然而不一定都能說。而石灣本地人的語言我又聽不懂,因此語言交流成為當(dāng)時(shí)最大的困難。八十年代末的石灣外地人比較少,本地與外地人的交流范圍比較窄。我當(dāng)時(shí)想,我的專業(yè)是陶瓷,似乎不太適應(yīng)在政府機(jī)構(gòu)的工作。正好我也了解到石灣陶瓷工藝廠,也就是鷹牌陶瓷的前身——1987年在青柯建新廠,1988年開始推出產(chǎn)品。我了解到工藝廠的情況后,提出不如讓我到企業(yè)去,實(shí)實(shí)在在地干一些事情。這樣才進(jìn)入了鷹牌。
我進(jìn)去的時(shí)候,龐潤(rùn)流同志擔(dān)任廠長(zhǎng),而工藝廠也正處于一個(gè)飛速發(fā)展上升的階段。工藝廠大力引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備,廣招人才,正處于從一家小型手工藝陶瓷加工廠轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化建筑陶瓷企業(yè)的節(jié)點(diǎn)上。我從內(nèi)心里感覺到它呈現(xiàn)出一種紅紅火火,欣欣向榮的勢(shì)頭。
羅青:您三年后就成為“滲花石英拋光瓷質(zhì)磚”的主要研發(fā)人員,技術(shù)研發(fā)對(duì)鷹牌當(dāng)時(shí)的發(fā)展起到什么推動(dòng)作用?
林偉:鷹牌是一家憑產(chǎn)品求發(fā)展、憑質(zhì)量創(chuàng)品牌、憑服務(wù)贏市場(chǎng)的企業(yè)。通過產(chǎn)品創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,這在鷹牌早期發(fā)展時(shí)起到的作用十分明顯。八十年代我們就有很強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí),推出很多新產(chǎn)品例如金屬釉產(chǎn)品:“金光彩虹釉”,鷹牌現(xiàn)在的宿舍大樓和全國(guó)各地很多工程市場(chǎng)的門面都采用了這款產(chǎn)品,當(dāng)時(shí)行業(yè)里還沒有其他企業(yè)做類似的產(chǎn)品。我們以科學(xué)技術(shù)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,奠定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,在這個(gè)范圍內(nèi),我們注入了很猛的火力。
羅青:當(dāng)時(shí)的陶瓷行業(yè)相對(duì)來說意識(shí)還比較滯后,為什么鷹牌能這么早提出這樣先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念?龐總的商業(yè)意識(shí)、企業(yè)意識(shí)很強(qiáng)是否是原因之一呢?龐總給您留下了哪些深刻印象?
林偉:成功的因素是多方面的。首先,當(dāng)時(shí)還是賣方市場(chǎng),真正是“做多少賣多少”,所以生產(chǎn)能力強(qiáng)了,企業(yè)就能發(fā)展。其次,龐總的個(gè)人能力、眼光和膽識(shí)都十分過人,他敢為人先的魄力不是常人所能及。龐總的經(jīng)營(yíng)思路尤其超前,口才也十分了得,能開會(huì)脫稿講幾個(gè)小時(shí),看問題同樣精準(zhǔn),并且能拿出解決辦法。他是一位不怒自威的人物,讓人十分敬佩。
羅青:作為一位領(lǐng)軍人物,龐總的權(quán)威、影響力相信為大家所心服口服。
林偉:事實(shí)證明,是龐總把鷹牌從作坊型的小廠帶上現(xiàn)代化建陶企業(yè)的高度,他為中國(guó)建陶行業(yè)樹立了一面旗幟。不管是把鷹牌打造成海外上市公司,還是代表中國(guó)建陶業(yè)參加意大利展會(huì),各種鷹牌有形無形的資產(chǎn),都是由龐總率先締造的。有關(guān)龐總為鷹牌帶來的從生產(chǎn)管理到技術(shù)研發(fā)的成就,確實(shí)可以濃墨重彩地大力書寫一番。大展廳是鷹牌所首創(chuàng),中心倉(cāng)的設(shè)置也是如此,還帶頭走出國(guó)門、大規(guī)模引進(jìn)國(guó)外技術(shù)。此外,龐總還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)——踏實(shí)做事。
羅青:當(dāng)時(shí)像鷹牌這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很多,條件也不見得比鷹牌差,但是它們發(fā)展不到鷹牌的高度。相信像龐總這樣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)起到的作用很大。
林偉:是的,龐總相當(dāng)于起到了方向盤的作用。鷹牌成功的第三個(gè)原因是擁有和諧的核心團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)有一批土生土長(zhǎng)的本地骨干,如潘炎、梁浩金等,盡心盡力為鷹牌服務(wù),大家能互相提出采納有益的意見。員工的福利也比較好、對(duì)企業(yè)的榮譽(yù)、責(zé)任、忠誠(chéng)度等方面體現(xiàn)出主動(dòng)、激情、自信;上下一心、開拓創(chuàng)新的工作氛圍!
羅青:鷹牌陶瓷后來上市,是龐總的愿望還是政府的意圖?為什么鷹牌上市后未能像原定設(shè)想那樣邁向更高峰?
林偉:多方面原因都存在。鷹牌陶瓷上市于1999年2月8日,龐總把鷹牌打造為國(guó)內(nèi)第一家在境外上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),這在當(dāng)年是石破天驚的成就。在新加坡上市后的鷹牌,相當(dāng)于成為一個(gè)跨國(guó)公司,對(duì)鍛造鷹牌品牌自然會(huì)帶來很大的好處。而鷹牌當(dāng)時(shí)的發(fā)展態(tài)勢(shì)強(qiáng)勁,盈利能力強(qiáng),受到不少投資商的青睞和關(guān)注,于是大家開始展開關(guān)于投資上市的洽談。當(dāng)時(shí)我不是具體操作上市的參與者,但據(jù)我了解的信息,鷹牌曾經(jīng)考慮過在香港上市,但是1997年金融危機(jī)對(duì)香港影響很大。恰好有來自新加坡的投資公司,提出新加坡上市,經(jīng)過一系列磋商籌備后,最終鷹牌在新加坡成功掛牌。
上市之后,鷹牌采取了上市公司的運(yùn)營(yíng)體制,由投資方組成股東會(huì),再由股東會(huì)構(gòu)建董事會(huì)及任命相關(guān)的董事、管理者等。股東參與到企業(yè)的決策當(dāng)中,而不再是以前龐總直接決策的模式。由于股東分別來自新加坡、香港以及國(guó)內(nèi)等不同地區(qū),外地的股東不一定了解行情,了解行情的也不一定了解行業(yè),了解行業(yè)的不一定了解鷹牌這家企業(yè),導(dǎo)致辦事效率、決策速度比以前有所降低。有時(shí)候決策的速度沒跟上市場(chǎng)變化。
但我們要看到一點(diǎn),鷹牌自從龐總離任后,大概幾年換一任領(lǐng)導(dǎo)班子,但鷹牌仍沒有垮。這是鷹牌的一大特點(diǎn),如果是其他企業(yè),一下子群龍無首,未必能像鷹牌這樣能繼續(xù)堅(jiān)持。
羅青:您在鷹牌工作了二十多年,可謂把青春獻(xiàn)給鷹牌。“鷹牌”兩個(gè)字對(duì)您究竟意味著什么?
林偉:1989年畢業(yè)的小伙子,來到這家企業(yè),一干二十多年,青春年代完全就是在鷹牌度過。這里的一草一木,一磚一瓦,每一個(gè)角落都可能留下過我的印記。所以對(duì)鷹牌的感情,并不是語言文字所能完全表達(dá),在鷹牌工作對(duì)我而言不僅是一份職業(yè),更是一份事業(yè)。
羅青:當(dāng)時(shí)與您同時(shí)進(jìn)去的技術(shù)人員還有在鷹牌工作的嗎?
林偉:當(dāng)時(shí)鷹牌有不少來自湖南大學(xué)、武漢理工大學(xué)、山東建材學(xué)院、景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院、華南理工大學(xué)的畢業(yè)生,但89年前后進(jìn)來的最后一直留下的應(yīng)該只剩下我。大家各有各的原因,已經(jīng)到其他地方尋找新發(fā)展了。
在鷹牌的經(jīng)歷是一筆十分寶貴的個(gè)人財(cái)富,這二十多年的工作當(dāng)中,每一次取得的新進(jìn)步,都讓我十分歡欣;每開發(fā)的一款新產(chǎn)品,都覺得像是自己的孩子。當(dāng)時(shí)搞技術(shù)研發(fā)條件艱苦,包括資料收集、技術(shù)攻關(guān)、人才引進(jìn)等方面都面臨不少難題,每次開發(fā)出來的新產(chǎn)品,都飽含了我們開發(fā)團(tuán)隊(duì)的心血。譬如剛才提到的金屬釉,當(dāng)時(shí)由潘炎牽頭,我到華南理工大學(xué)、佛山科學(xué)技術(shù)學(xué)院廣泛查閱資料,提供技術(shù)方案。又例如滲花磚,以前不能批量生產(chǎn),因?yàn)樗母g大,很容易使得篩網(wǎng)變形,窯爐腐蝕、色差很大,一般只能作為樣板。但鷹牌較早實(shí)現(xiàn)了滲花磚批量生產(chǎn),在行業(yè)中產(chǎn)生巨大影響。我們?yōu)榱私鉀Q滲花深度、紋理效果的問題,采用了兩次燒成的方式,又通過找到新的化學(xué)反應(yīng)規(guī)律,使得有機(jī)色料能溶于水,滲透到磚中,產(chǎn)品發(fā)色率高。那時(shí)候鷹牌600×600mm的滲花磚賣60元一片,為鷹牌帶來不少效益,后來申請(qǐng)為國(guó)家星火計(jì)劃及國(guó)家科技開發(fā)項(xiàng)目,取得三年免稅優(yōu)惠。龐總對(duì)這款產(chǎn)品的盈利能力也十分贊嘆。
1992年,我們組建衛(wèi)生潔具廠,它的規(guī)模也比較大,設(shè)備檔次比較高。
羅青:這是很大的舉措,當(dāng)時(shí)既做陶瓷又做衛(wèi)浴的企業(yè)并不多。
林偉:陶瓷與衛(wèi)浴存在一種配套關(guān)系,鷹牌作為高端品牌也必須提高配套能力,龐總正是捕捉到這種微妙的市場(chǎng)趨勢(shì),盡管上世紀(jì)九十年代,用馬桶的人不多。我們高價(jià)引入德國(guó)的窯爐和設(shè)備,而后來我也到潔具廠工作,前后呆了近十年。對(duì)衛(wèi)浴廠我同樣很有感情,參與開發(fā)了不少產(chǎn)品。2006年鷹牌衛(wèi)浴被賣掉的時(shí)候,自然感到十分痛心。現(xiàn)在看來,2002-2003年的時(shí)候,有幾方面值得檢討。當(dāng)時(shí)鷹牌的連體座便器應(yīng)該是行業(yè)里面水平最高,規(guī);a(chǎn)能力最強(qiáng),堪稱鷹牌最有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。但后來打造奧古拉品牌,把鷹牌品牌丟下了,又把連體產(chǎn)品放棄,改做分體,這已經(jīng)是兩個(gè)失誤。第三個(gè)失誤在于,當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)衛(wèi)浴市場(chǎng)紅紅火火,但偏偏放在一邊去主打國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)意味著低價(jià),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)卻高價(jià)高利潤(rùn),這一轉(zhuǎn)變大大削弱了效益和業(yè)績(jī),后來一段時(shí)間潔具的經(jīng)營(yíng)比較困難,變成企業(yè)的包袱,最后股東決定轉(zhuǎn)手樂家,F(xiàn)在樂家潔具把鷹牌衛(wèi)浴重拾,鷹衛(wèi)浴品牌已經(jīng)做到三億多,仍在蓬勃發(fā)展中。
我從一名技術(shù)員,升到主任、經(jīng)理、副總,可以說在鷹牌一直取得進(jìn)步,也獲得過比較多榮譽(yù),例如勞動(dòng)模范、“五·一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù),也獲得過一個(gè)行業(yè)頒獎(jiǎng)禮的年度設(shè)計(jì)師。作為材料專業(yè)出身的人,我在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方面也有一些自己的觀點(diǎn)和判斷,但并非專業(yè)設(shè)計(jì)人員,可以得到設(shè)計(jì)師獎(jiǎng),這也是很高的榮耀。所有的這一切,是鷹牌在為我不斷進(jìn)步提供了平臺(tái)。
羅青:您2008年的時(shí)候曾到內(nèi)蒙古鄂爾多斯工作,擔(dān)任興輝陶瓷的總經(jīng)理。如今回歸鷹牌,心里有何感觸?
林偉:離開鷹牌是一個(gè)很大的決定,因?yàn)檫@么多年的感情難以割舍。但我也想到要是總在同一間企業(yè),自己的視野未必足夠。其他企業(yè)模式能生存發(fā)展自然有其可取之處,這些也許正是鷹牌需要了解學(xué)習(xí)的東西。再說,我還沒到北方工作過,既然有離開的打算,就到最遙遠(yuǎn)、最艱難的地方,這是一種自我挑戰(zhàn)。興輝當(dāng)年的發(fā)展也很不錯(cuò),興輝的董事長(zhǎng)陳雄載先生的為人處世也很值得稱道,他是一位務(wù)實(shí)、細(xì)心、人性化的企業(yè)家,是一位很好的企業(yè)家。所以我成為了興輝的一份子。
鄂爾多斯環(huán)境、市場(chǎng)、體制和佛山這邊有很大區(qū)別,所以在內(nèi)蒙古這一年也頗為艱辛。但是整個(gè)過程下來收獲很大。最成功的一點(diǎn),就是初步實(shí)現(xiàn)南北文化的磨合、整合與統(tǒng)一。這是一個(gè)比生產(chǎn)更重要的事務(wù),困難也更巨大。南方與北方人的文化風(fēng)俗不同,溝通不暢的話會(huì)互相產(chǎn)生看法。南方人十分敬業(yè),例如我選擇住在工廠里面,節(jié)省在城市里住所需要的來回時(shí)間成本,也可以更深入地與員工交流,遇到突發(fā)事件也可以及時(shí)作出反應(yīng)。而內(nèi)蒙古人就性格比較浪漫奔放,老老少少喜歡喝酒、唱歌、跳舞,他們不理解南方人為什么會(huì)這么拼命工作。當(dāng)初,我們應(yīng)用佛山這邊的管理模式,誰出錯(cuò)誰要受罰,通報(bào)批評(píng)。但對(duì)當(dāng)?shù)厝藖碚f,面子是很重要的事情,要是受到當(dāng)眾批評(píng),他們不會(huì)接受,第二天就會(huì)立刻收拾包袱離開。因此,我開始想辦法調(diào)和兩種文化之間的差異,我對(duì)當(dāng)?shù)氐膯T工說,現(xiàn)在社會(huì)在進(jìn)步,城市化步伐加快,年輕人必須多學(xué)習(xí),才能應(yīng)對(duì)社會(huì)日新月異的變化。我們因應(yīng)當(dāng)?shù)厝说乃枷胩攸c(diǎn),處罰方式以私下為主,私人指出他們不對(duì)的地方,這樣他們就能接受。同時(shí),我們南方人也融入到他們的生活中,工余時(shí)間一起盡興地喝酒玩耍,而不是沒日沒夜地整天干活。這其實(shí)是一種第三方文化,比較類似歐洲文化,工作的時(shí)候認(rèn)真專注,遵守紀(jì)律,下班的時(shí)候盡情放松,放飛心靈。在采取這種模式以后,內(nèi)蒙古人也覺得應(yīng)該趁著年輕多學(xué)習(xí),工作的時(shí)候也更踏實(shí)肯干,我們的管理也相對(duì)輕松了。
文化整合以外,我們也實(shí)現(xiàn)了管理模式整合。當(dāng)時(shí)廠里面有從各家建陶企業(yè)過來的精英,包括鷹牌、亞細(xì)亞、新明珠、新中源、金牌亞洲等等。大家各有見地,有的關(guān)注設(shè)備管理,有的重視現(xiàn)場(chǎng)管理,有的強(qiáng)調(diào)工藝技術(shù)。但是大家觀點(diǎn)不同,未必能相互聽從。民營(yíng)企業(yè)出來的講究快與靈活,上市企業(yè)出來的講究規(guī)范性。廠里面管理層多數(shù)來自上市企業(yè),各部門的干部則多數(shù)出自民營(yíng)企業(yè),針對(duì)這種情況我們提出規(guī)范與靈活的模式整合。重大決策、方向要有統(tǒng)一的思想,但具體事務(wù)操作可以快速反應(yīng),及時(shí)下達(dá)指令。
羅青:既要把當(dāng)?shù)厝伺c佛山人的觀念整合,又要把上市公司與民營(yíng)企業(yè)的觀念整合,這需要不少時(shí)間。
林偉:確實(shí)不少,我們整合培訓(xùn)的過程十分漫長(zhǎng)。2009年,廠里新招了1700多名員工。我們要把游牧民族中成長(zhǎng)的人培訓(xùn)為合格的現(xiàn)代化車間工人,要給他們灌輸安全操作、勞動(dòng)紀(jì)律的觀念,讓他們學(xué)習(xí)機(jī)械操作、工藝原理,白天晚上都在培訓(xùn)。這些基礎(chǔ)工作做不好的話,很難搞好生產(chǎn)。這段經(jīng)歷與感受在佛山很難體會(huì),但在北方就體驗(yàn)到了,要是工人離開,實(shí)在很難再新招一批熟手的員工,生產(chǎn)就十分被動(dòng)。我們只能對(duì)基層員工加以培訓(xùn),使他們不斷提升。
羅青:陶瓷企業(yè)員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。很多陶瓷企業(yè)外遷以后,也面臨當(dāng)?shù)毓と瞬惶m應(yīng)其生產(chǎn)方式的問題——工作時(shí)間長(zhǎng),工作強(qiáng)度高、工作環(huán)境一般,不算是很高科技的行業(yè),這使得企業(yè)對(duì)工人的素質(zhì)要求比較高。不少企業(yè)進(jìn)入外地產(chǎn)區(qū)后,抱怨員工不太聽話,管理難度大。
林偉:這需要企業(yè)反思。到了一個(gè)不同的環(huán)境,就要作出適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的改變,轉(zhuǎn)變管理觀念。這首先要在文化上達(dá)成一致,否則思想不能統(tǒng)一,干什么事都沒有凝聚力。在外地設(shè)廠,必須企業(yè)文化建設(shè)先行。不要讓當(dāng)?shù)厝水a(chǎn)生我們?nèi)兿、占有資源這樣的想法,否則雙方矛盾將越來越深,企業(yè)的前進(jìn)將舉步維艱。文化方面的問題處理好,具體生產(chǎn)問題可以由一些骨干精英統(tǒng)籌,因?yàn)樘沾尚袠I(yè)的生產(chǎn)管理模式還算比較成熟,文化融合了,生產(chǎn)方面相對(duì)容易解決。
羅青:某些陶企老板沒有意識(shí)到這些問題,他們以為只要跟當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系,把地買下,建起廠房,開動(dòng)機(jī)器,很快就能賺錢。林總在內(nèi)蒙古的經(jīng)歷,應(yīng)該很有典型性和范例意義。文化融合、員工培訓(xùn)、理念整合,這方面的問題不能夠想得太簡(jiǎn)單,軟環(huán)境的建設(shè)同樣十分關(guān)鍵。
林偉:我們辦了許多活動(dòng),有時(shí)突出內(nèi)蒙古人的性格特點(diǎn),讓他們的能歌善舞帶動(dòng)南方人的活力。有時(shí)由南方人來講述管理、技術(shù)、產(chǎn)品應(yīng)用、陶瓷發(fā)展等課程,當(dāng)?shù)貑T工也樂意聽。我們還開展運(yùn)動(dòng)會(huì)、歌詠比賽、出外旅游等文體活動(dòng)來構(gòu)建企業(yè)文化!
羅青:“新鷹牌,大未來”,這是鷹牌控股成為鷹牌集團(tuán)后喊出的響亮口號(hào),現(xiàn)時(shí)鷹牌確實(shí)很多東西都在重新開始探索。您提出的“新鷹牌,大未來”,新在哪里?大在何處?
林偉:新是跟舊做對(duì)比的,體現(xiàn)在很多方面。第一,體制新。以鷹牌集團(tuán)的成立來做分水嶺,之前是上市公司,現(xiàn)在又變成了集體企業(yè)。我們上市之前也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集體企業(yè),從1999年到2009年的12月20日,政府敲定下來,達(dá)成收購(gòu)的協(xié)議,鷹牌在海外漂流十年,現(xiàn)在該是游子歸家的時(shí)候。第二,我們的員工之前是上市公司下的勞動(dòng)關(guān)系,現(xiàn)在又重新和鷹牌集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同,就等于全部解聘再重新續(xù)聘,可以說背景是有改變,是新的鷹牌人。第三,在管理上,之前的法人治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,現(xiàn)在變成單一的股東,由石灣鎮(zhèn)政府100%控股,所有權(quán)屬于政府,經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到我們的管理層。所以目前鷹牌是在國(guó)有或者集體資產(chǎn)的所有權(quán)下,通過民營(yíng)企業(yè)的方式運(yùn)作。過去我們說國(guó)有資產(chǎn),那就是意味著程序很多,規(guī)范性強(qiáng),但辦事效率不高,反映速度慢。但現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)與以前的國(guó)有企業(yè)有很大不同。陶瓷企業(yè)本身可以說比較難完全標(biāo)準(zhǔn)化,太規(guī)范地去做事,意味著沒有效益,F(xiàn)在鷹牌在需要規(guī)范的方面規(guī)范好,例如財(cái)務(wù)管理、激勵(lì)機(jī)制以及相關(guān)的管理,但生產(chǎn)線、營(yíng)銷策略等方面就要隨著市場(chǎng)的變化來調(diào)整。我們?nèi)缃癫捎玫氖且环N國(guó)有體制下按民營(yíng)企業(yè)運(yùn)作的新型管理方式,結(jié)合了兩種所有制的優(yōu)點(diǎn),既務(wù)實(shí)又高效,既穩(wěn)健又創(chuàng)新。
因?yàn)橛行碌您椗迫烁拍,所以也要有新的企業(yè)文化與之相適應(yīng)。文化思想觀念,是所有制度,所有行為準(zhǔn)則的最高綱領(lǐng),如果大家不能上下一心,內(nèi)外結(jié)合,那只會(huì)各自為政,很難步調(diào)一致,行動(dòng)一致。說得多,做得少,好的思路和策略執(zhí)行不了,那就沒有發(fā)揮作用。所以我想還是要提出新的企業(yè)文化。我提出鷹牌人要做負(fù)責(zé)任的人,我們打出的口號(hào)是“品質(zhì)全球信賴”,這個(gè)品質(zhì)全球信賴有三層含義,之前說得更多的是鷹牌的產(chǎn)品質(zhì)量,包括防污性、環(huán)保性、產(chǎn)品硬度等,這是最基本的一個(gè)層面。產(chǎn)品質(zhì)量不行,品牌也很難保障。進(jìn)而,鷹牌人本身的品質(zhì)也值得信賴。大家要對(duì)自己負(fù)責(zé)任,對(duì)客戶負(fù)責(zé)任,對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任,對(duì)政府負(fù)責(zé)任。第三,鷹牌之前是上市公司體制,現(xiàn)在是國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)。鷹牌將繼續(xù)堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng),它是這家企業(yè)永遠(yuǎn)的資產(chǎn),同樣值得信賴。讓人信賴的品質(zhì),將把鷹牌的實(shí)力帶上全新臺(tái)階。
羅青:對(duì),過去幾十年來,鷹牌和供應(yīng)商、經(jīng)銷商的關(guān)系是沒有出現(xiàn)過什么大問題。
林偉:“總的來說,“新鷹牌”體現(xiàn)為“四新”——新觀念、新組織、新文化、新實(shí)力。“大未來”則包括大整合、大格局、大氣派、大網(wǎng)絡(luò)。至于如何去實(shí)現(xiàn)大未來呢?鷹牌有很好的品牌價(jià)值,今年我們品牌價(jià)值已經(jīng)超出22個(gè)億了,跟2009年相比上升了兩個(gè)億,這不是平白無故的。幾十年的發(fā)展為鷹牌遺留下很多好的資產(chǎn),經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品質(zhì)量市場(chǎng)的認(rèn)知度、品牌的影響力、客戶群體的實(shí)力以及鷹牌的生產(chǎn)技術(shù)和品管體系管理等等方面的優(yōu)勢(shì),這些都擺在眼前。在這么好的資源下,怎么去實(shí)現(xiàn)它的大?這很值得研究。我們的品牌有20幾個(gè)億,而在任何行業(yè)內(nèi)都是銷售值一定大于品牌價(jià)值,唯獨(dú)鷹牌的品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于銷售值,這是因?yàn)檫@么多年積累下了市場(chǎng)的認(rèn)可度。我覺得我們要善于吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。有人認(rèn)為只要努力就能把事情做好。但有些人沒有出力,或者是出力了但不知道力氣是否用在正確的方面,只是別人要求怎樣做就去做,沒有自身的思考。有時(shí)候方向錯(cuò)了,越努力事情更出差錯(cuò),問題越來越大。所以我們要?jiǎng)幽X筋,鷹牌有很多歷史可以回顧總結(jié),之前我們哪些做對(duì)了,哪些做錯(cuò)了,這些值得重新思考。
羅青:一定要好好總結(jié),不能忘掉歷史的教訓(xùn)。過去的成功也好,失敗也罷,都是企業(yè)留下的一筆寶貴財(cái)富,這是其他企業(yè)不能和鷹牌相比的地方。鷹牌有36年的歷史,換了那么多屆領(lǐng)導(dǎo),但整體來講,雖然鷹牌的銷售額不是很大,規(guī)模不是很有優(yōu)勢(shì),但整體運(yùn)作依然非常穩(wěn)健。其他企業(yè)未必能做到。有人認(rèn)為鷹牌換了這么多次領(lǐng)導(dǎo),對(duì)企業(yè)的發(fā)展有不利的因素,感覺不是太穩(wěn)定。但從另外一個(gè)角度看,鷹牌作為海外上市公司,擁有比較規(guī)范的管理模式,換了老總依然很平穩(wěn),企業(yè)沒有出現(xiàn)太大的波動(dòng)。
林偉:我們可以這樣分析一下,為什么鷹牌不斷地?fù)Q老總而企業(yè)不會(huì)倒下?我覺得第一是不管哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)掌管鷹牌,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量把控這一塊是不會(huì)變。這是鷹牌的傳統(tǒng),是支撐鷹牌的核心。不管什么背景下,我們的產(chǎn)品質(zhì)量都非常好,不會(huì)因?yàn)槌杀旧仙蛘呤袌?chǎng)的需要而有絲毫松懈,放松標(biāo)準(zhǔn)。第二,鷹牌生產(chǎn)技術(shù)、開發(fā)能力的基礎(chǔ)扎實(shí)。我們開發(fā)了很多產(chǎn)品,特別今年的開發(fā)速度明顯提升,對(duì)客戶來說,可以滿足他們的需求,同時(shí)可以讓我們商家實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)上升。第三就是鷹牌品牌的確很有價(jià)值,商家不會(huì)輕易放棄,我們的客戶信賴這個(gè)品牌。第四,上市公司的整個(gè)運(yùn)作體系比較規(guī)范,風(fēng)險(xiǎn)控制能力好,比如說,對(duì)現(xiàn)金流有效控制,堅(jiān)持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則,不會(huì)使負(fù)債率很高。第五,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系比較完善,我們的風(fēng)險(xiǎn)控制能力比較好,不會(huì)有災(zāi)難性的、方向性的大錯(cuò)誤,F(xiàn)代企業(yè)要堅(jiān)守規(guī)范經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)控制是沒有錯(cuò)的,盡管我們的規(guī)范也使我們付出了一定的代價(jià),但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展絕對(duì)是有利的。
羅青:像日本的首相經(jīng)常更換,但日本整個(gè)國(guó)家沒有受到多少影響,老百姓照樣安居樂業(yè)。國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)都熱衷高速發(fā)展,表面看上去增長(zhǎng)很快很興奮,取得了很大的成績(jī),但有時(shí)候開車太快也容易翻車。
林偉:所以,規(guī)范管理和風(fēng)險(xiǎn)控制都是現(xiàn)在企業(yè)必須要做,只是做到哪種程度,要根據(jù)企業(yè)自己本身的狀況去把握。我們用一個(gè)“十字架”來看企業(yè)。規(guī)劃和靈活是相對(duì)的,這是十字架的其中一個(gè)兩端。規(guī)范過度了靈活性不夠,但太靈活也會(huì)弱化規(guī)范程度,中間得有平衡,這也是所謂“中庸之道”——太規(guī)范沒有活力;太靈活風(fēng)險(xiǎn)沒法控制,在這種市場(chǎng)環(huán)境下,是很容易出事。十字架的另一個(gè)兩端是“內(nèi)”和“外”, 當(dāng)一個(gè)企業(yè)太關(guān)注內(nèi)部的時(shí)候,相對(duì)應(yīng)它就對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)、市場(chǎng)結(jié)果、市場(chǎng)需求等外部要素關(guān)注不足,這樣制定出來的策略與產(chǎn)品很容易脫離市場(chǎng)。但過分關(guān)注外部而不重視內(nèi)部同樣是大問題,因?yàn)閮?nèi)部管理不暢,信息不流通,好的建議與意見就不能有效傳遞。所以我在鷹牌提出十六字方針,首先是“內(nèi)外結(jié)合,以外為主”。以前我們鷹牌太關(guān)注內(nèi)部,細(xì)化管理,沒人去關(guān)注市場(chǎng)。市場(chǎng)有什么反應(yīng),包括我們同行有什么動(dòng)作,這些都沒有人了解。就算我們自己制定出來的策略,也沒人跟蹤檢查是否可行。
上市公司與民營(yíng)企業(yè)有很多差異。許多民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè),內(nèi)部管理力度強(qiáng)。但上市公司由于其規(guī)范性,條條框框也相應(yīng)增多。上市公司的管理者一律按規(guī)章辦事,但辦不好就不過是檢討、修改,管理嚴(yán)格性不夠。市場(chǎng)不斷變化,今天可以制定相應(yīng)的方法來應(yīng)對(duì)這種情況,但下個(gè)月變化就要更換新的辦法。例如今年上半年市場(chǎng)環(huán)境好,但到五月份開始往下走,這個(gè)時(shí)候如果還按照原來的策略來做,就可能庫(kù)存增大,現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。所以我提出另外八個(gè)字,“寬嚴(yán)共濟(jì),以嚴(yán)為主”。
羅青:鷹牌堅(jiān)持把總部設(shè)在石灣,最近看到禪城區(qū)政府部門和石灣街道辦提出“打造千年陶都”的愿景,寄予未來。您對(duì)政府的政策,對(duì)石灣陶瓷的未來發(fā)展有什么看法?
林偉:我非常贊同。這可以從三個(gè)層面去看,分別是歷史、現(xiàn)在、未來。石灣是很有陶瓷文化的地方,像南風(fēng)古灶等很有歷史,窯火不斷。無論建筑陶瓷還是美術(shù)陶瓷,佛山經(jīng)過幾十年的發(fā)展可以說是全國(guó)乃至全世界,影響力最大、知名度最高、人才最集散的地區(qū)之一。陶瓷產(chǎn)業(yè)策劃營(yíng)銷、企業(yè)總部、廠家配套基本都在這里,里面蘊(yùn)藏的價(jià)值十分之大。佛山陶瓷的品牌影響力巨大,其他新興陶瓷產(chǎn)區(qū)都嘗試復(fù)制佛山模式,這進(jìn)一步使佛山陶瓷的血統(tǒng)更加高貴。另外今年我去意大利考察,與意大利同行交流,感受挺深。第一是陶瓷行業(yè)是可以上升到國(guó)家戰(zhàn)略層面上。現(xiàn)在陶瓷產(chǎn)量以中國(guó)最大。過去我們向意大利學(xué)習(xí)、模仿,今天的中國(guó)陶瓷業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了!我覺得中國(guó)陶瓷人要提高自身的自信心。我們的裝備設(shè)備已經(jīng)很先進(jìn),科達(dá)機(jī)電的出口量也很大。今年在意大利,表面上只有鷹牌一家中國(guó)企業(yè)參展,但實(shí)際上有很多中國(guó)的產(chǎn)品在里面參展。我在意大利里米尼的會(huì)上說,鷹牌連續(xù)13年代表中國(guó)陶瓷行業(yè)參加這個(gè)展覽會(huì),這是鷹牌的榮耀,但同時(shí)也是意大利陶瓷行業(yè)的悲哀,沒有包容之心,沒有勇氣面對(duì)別國(guó)的崛起,只是封鎖這個(gè)門檻。中國(guó)陶瓷企業(yè)確實(shí)發(fā)展起來了,中國(guó)有幾千家陶瓷企業(yè),產(chǎn)量最大,技術(shù)裝備、研發(fā)能力、創(chuàng)新能力不斷上升,可惜在國(guó)際舞臺(tái)上還沒有更多地展現(xiàn)出來。石灣需要客觀審視現(xiàn)在的實(shí)力、影響力,正確引導(dǎo)或規(guī)劃佛山石灣陶瓷的未來。從歷史看,石灣有深厚基礎(chǔ),而現(xiàn)在來看,石灣更有強(qiáng)大實(shí)力,所以政府提出打造“千年陶都”、“近悅遠(yuǎn)來”、總部經(jīng)濟(jì)的建設(shè),都是規(guī)劃佛山石灣陶瓷未來發(fā)展的新舉措。政府的這種遠(yuǎn)見對(duì)行業(yè)來說十分珍貴。
去年政府收購(gòu)鷹牌,就體現(xiàn)政府對(duì)陶瓷態(tài)度的轉(zhuǎn)變。以前的關(guān)停并轉(zhuǎn),現(xiàn)在看來對(duì)佛山陶瓷是好壞參半。如果沒有過去這些舉措,現(xiàn)在佛山的空氣,環(huán)境也不會(huì)比以往改善。但之前的整改也使得陶瓷行業(yè)中產(chǎn)生一些意見。今天,政府出資收購(gòu)鷹牌,其實(shí)就是傳達(dá)一個(gè)信息——石灣要重新打造陶瓷品牌,重視陶瓷制造業(yè)。由此這樣才有后來千年陶都的說法。最近政府部門舉辦了一個(gè)“近悅遠(yuǎn)來”的投資項(xiàng)目簽約儀式,政府重新規(guī)劃“一核兩翼”,建設(shè)陶瓷博物館、陶藝大師的工作室,打造陶瓷大道,這些都是很令人鼓舞的政策。
羅青:鷹牌總部從大江路的鷹牌控股大樓搬到江灣二路的前鷹牌陶瓷購(gòu)物廣場(chǎng),這項(xiàng)舉措有何深意?
林偉:做商業(yè)的地理位置很重要。我們這里靠近中國(guó)陶瓷城,中國(guó)陶瓷城對(duì)佛山乃至全國(guó)都是一個(gè)品牌,每年陶博會(huì)吸引大量人流。在陶瓷城附近設(shè)置企業(yè)總部是近水樓臺(tái)先得月,客流量、關(guān)注度都會(huì)遞增。在政府的支持下,我們不但搬出來,還會(huì)建設(shè)新鷹牌總部。鷹牌畢竟在行業(yè)的時(shí)間很長(zhǎng),代表中國(guó)陶瓷行業(yè)的一面旗幟,影響力大,政府也期待鷹牌轉(zhuǎn)制后有更好發(fā)展。我對(duì)此有新的規(guī)劃,把鷹牌總部打造成石灣的地標(biāo)性建筑,我希望改變現(xiàn)在的陶瓷展示方式,在整個(gè)展館會(huì)建立歷史館、現(xiàn)代館、未來館,以館會(huì)友。小學(xué)生來到這里能了解陶瓷的過去、現(xiàn)在、未來;設(shè)計(jì)師在這里找到設(shè)計(jì)的話題;大學(xué)生在這里可以搞一些創(chuàng)意大賽;老人在這里找到歷史的東西;技術(shù)人員交流技術(shù);商家當(dāng)然更加可以在這里選購(gòu)產(chǎn)品。這樣就不是像現(xiàn)在的普通展廳一樣,大多是商家或消費(fèi)者來選購(gòu)陶瓷。
羅青:這種做法很好。陶瓷本身就是一種文化載體,企業(yè)應(yīng)該多做一些反映自身文化歷史的東西,F(xiàn)在有企業(yè)建立陶瓷文化館,但很難復(fù)制,因?yàn)槠渲性S多東西不屬于企業(yè)自己的文化。它是一間綜合性的博物館,但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中沒有太多的古董文物,導(dǎo)致在終端大規(guī)模建設(shè)博物館的設(shè)想容易落空,所以很難復(fù)制。鷹牌本身有這么多年的歷史,有自己的故事,值得挖掘出來重新包裝,作為公司文化的一部分。
最近我一直在思考產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)的問題。陶瓷行業(yè)面臨停電、污染等各種挑戰(zhàn),有的產(chǎn)區(qū)企業(yè)遇到風(fēng)吹草動(dòng),不得不關(guān)門。您如何看待陶瓷產(chǎn)業(yè)的模式升級(jí)?
林偉:現(xiàn)在的模式百花齊放。有的走產(chǎn)品創(chuàng)新品牌發(fā)展之路,,有的走規(guī);詢r(jià)比經(jīng)營(yíng)之路!更有的以低質(zhì)、低價(jià)和消耗資源來謀利。中國(guó)現(xiàn)代建陶產(chǎn)業(yè)發(fā)展了二十多年,曾為經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到巨大作用,但其中仍有一些弊病需要解決。政府應(yīng)該加強(qiáng)宏觀調(diào)控,淘汰那些低端、經(jīng)營(yíng)不善、污染能耗大的企業(yè),優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。同時(shí)要考慮如何制定清晰的標(biāo)準(zhǔn)來約束企業(yè)。我們的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),如能耗、電耗等技術(shù)指標(biāo)、單位能耗產(chǎn)生的GDP、單位能耗的稅收等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。目前更多的是經(jīng)貿(mào)局、協(xié)會(huì)等等到各家企業(yè)采集數(shù)據(jù)后評(píng)定,可惜沒有與現(xiàn)有的技術(shù)裝備形成一體。可以考慮集合現(xiàn)在技術(shù)裝備管理能力打造一條標(biāo)準(zhǔn)線,規(guī)定新建產(chǎn)區(qū)、新的生產(chǎn)線要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能上馬。然后我們要注意陶瓷行業(yè)創(chuàng)新過度的問題。歐美國(guó)家的陶瓷產(chǎn)品有三到五年的市場(chǎng)壽命,但國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的淘汰效率、周轉(zhuǎn)效率很高,新產(chǎn)品源源不斷,兩三個(gè)月后過時(shí)了就降價(jià),形成資源能源的極大浪費(fèi)。再次,中國(guó)陶瓷人一定要重塑信心,在我們使用的家電、汽車等很多都是國(guó)外品牌的時(shí)候,我們要發(fā)現(xiàn)陶瓷是可以打上“中國(guó)品牌”的東西。中國(guó)陶瓷產(chǎn)量最大,而中國(guó)文化歷史長(zhǎng),我們不必在陶瓷這方面也處處模仿歐式。跟在人家后面始終學(xué)不到別人的東西,如果我們能以中國(guó)歷史及各地區(qū)域的歷史文化來作為陶瓷產(chǎn)品的主題,相信我們也能打造有中國(guó)特色的國(guó)際認(rèn)可的主題趨勢(shì)產(chǎn)品。
羅青:在您20多年的陶海遨游中,您肯定遇到過許多良師益友。行業(yè)內(nèi)外,您分別最敬佩哪些人物?
林偉:值得敬佩的人很多,少不了鷹牌歷年來的各位精英,行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)的企業(yè)家也很值得尊敬,還有陶瓷協(xié)會(huì)里很多負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。行業(yè)外如萬科的王石、阿里巴巴的馬云、華為的任正非,日本的稻盛和夫,他們都是了不起的人物。
羅青:林總您被業(yè)界譽(yù)為鷹牌的第五代掌門人,,執(zhí)掌受萬眾期待的鷹牌,肩上重?fù)?dān)可謂不小。不知林總心目中未來的鷹牌是怎樣的一個(gè)企業(yè),您是如何規(guī)劃它的發(fā)展藍(lán)圖?
林偉:這個(gè)壓力可以從兩方面來講,一個(gè)是外部壓力,一個(gè)是內(nèi)部壓力。首先外部壓力包括行業(yè)、政府以及社會(huì)各界對(duì)鷹牌的期望。內(nèi)部也可以分為兩個(gè)層面,一個(gè)是我自身,另外是員工和經(jīng)銷商的期望轉(zhuǎn)變?yōu)閴毫Α毫Ω鄟碜宰约旱膬?nèi)心,我在鷹牌做了20多年,是把青春獻(xiàn)給鷹牌,還會(huì)將終身事業(yè)獻(xiàn)給鷹牌,與壓力相比,我認(rèn)為我的動(dòng)力會(huì)更大。
我心目中未來的鷹牌是個(gè)百年品牌。我會(huì)將鷹牌作為一個(gè)標(biāo)桿性的企業(yè)來經(jīng)營(yíng),首先是企業(yè)的全面規(guī)范化管理,其次是品質(zhì)管理百年如一日,再而就是社會(huì)責(zé)任義不容辭。
至于鷹牌未來的發(fā)展藍(lán)圖,政府規(guī)劃“千年陶都”,可以說這是為留在佛山的企業(yè)送上一股政策上的春風(fēng),鷹牌就更不用說了,鷹牌會(huì)借這些機(jī)會(huì)加快發(fā)展步伐,當(dāng)然,鷹牌的快速發(fā)展其前提必須是在穩(wěn)健狀態(tài)下有序地快速,鷹牌不會(huì)盲目擴(kuò)張,更不會(huì)好高騖遠(yuǎn),我認(rèn)為現(xiàn)在的鷹牌領(lǐng)導(dǎo)班子是一支務(wù)實(shí)的團(tuán)隊(duì),我們會(huì)致力于科技創(chuàng)新,精心做好產(chǎn)品品質(zhì)、做好規(guī)范化管理,為員工和社會(huì)盡責(zé)盡力,一步一個(gè)腳印經(jīng)營(yíng)好鷹牌,有序發(fā)展。我相信若干年后的鷹牌將仍然是中國(guó)陶瓷行業(yè)的一面旗幟!