在那樣一個環(huán)境中，我覺得什么都新鮮。”萬捷說。正是美光，讓萬捷開始對自己的專業(yè)產(chǎn)生了興趣。
   
　　美光十分重視對員工的培訓，在那里的7年間，萬捷幾乎始終處于一種邊學習邊工作的狀態(tài)。在每一次的培訓中，萬捷都會認真做筆記，直到今天，他還保存著在美光第一天上培訓課時用過的筆記本。

　　萬捷的勤奮也讓他成為在美光升職速度最快的人。從生產(chǎn)調(diào)度、組長、課長、生產(chǎn)部長，一直到董事，萬捷的職位一年一跳。隨著職位的提升，萬捷得到的培訓機會也越來越多，他還經(jīng)常被送到日方總部去上課。幾年下來，他做的培訓筆記就存了好幾箱。同時，萬捷學以致用，為美光公司建立了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理以及人員培訓等重要管理體系，甚至在萬捷離職10年之后，美光依然在沿用他當初建立的那套管理系統(tǒng)。

　　25歲那年，萬捷進入了美光董事會，成為合資公司最年輕的董事——其他董事都在50歲以上。然而隨著時間的推移，萬捷漸漸發(fā)現(xiàn)了合資公司的缺點，這也是當年很多合資公司都面對的問題。根據(jù)當年的政策，合資公司的中方與外方在持股上必須對等，而在管理層的人選上也必須對半分，然而這種對等有時可能不看實力，而只是一種無奈的妥協(xié)。因此，雖然最后萬捷有機會擔任合資公司總經(jīng)理一職，但他還是決定離開，嘗試單飛的滋味。

　　“種地”的人
　　
　　對于1993年的創(chuàng)業(yè)，萬捷說，“剛開始也稀里糊涂的，我只是覺得自己有這個能力了，就決定嘗試一下，其實也是一邊學習一邊做。”

　　成立之初的雅昌，只有35名員工和幾臺借來的設(shè)備，最多只能算是一家小型制版企業(yè)。1995年，萬捷從一個在銀行任職的朋友那里得知，深圳中輕包裝印刷公司由于拖欠銀行貸款，經(jīng)營陷入困境。他意識到這是一個機會。對于當年的印刷行業(yè)而言，設(shè)備是衡量一家公司實力的重要標桿。當時中輕公司擁有兩臺四色機、一臺雙色機和其他一些加工設(shè)備，硬件條件還算不錯。

　　憑借之前在業(yè)內(nèi)積累的良好口碑以及個人信用，萬捷和中輕公司、銀行簽署了協(xié)議，由雅昌來負責中輕的債務(wù)償還，同時，中輕交由雅昌來經(jīng)營管理。

　　就這樣，雅昌通過債務(wù)重組的方式并購了中輕。之后的一年，萬捷又開始聯(lián)絡(luò)母校的實習工廠開展合作，并逐漸實現(xiàn)對北京印刷學院實習工廠的全面管理，使雅昌在幾年間就成長為跨地域的綜合性印刷公司。

　　其實，早年像雅昌一樣的普通印刷企業(yè)多如牛毛，但大多都在激烈的競爭中被淘汰或是被兼并。經(jīng)過幾年的發(fā)展，萬捷意識到，公司即使長得再大、再快，也只是一家傳統(tǒng)型的印刷公司，隨著市場飽和度的加深，門檻不高的低端包裝等普通印刷業(yè)務(wù)競爭將日趨激烈，隨之而來的將是利潤率的不斷下滑，企業(yè)的生存空間將越來越小。

　　萬捷將雅昌最初的生存狀態(tài)形容為“要飯吃”，作為一家普通的印刷公司，他們沒有資格去選擇什么。但隨著市場競爭的加劇，萬捷發(fā)現(xiàn)自己能耕種的空間越來越窄，他需要變成一個“種地”的人。

　　萬捷認為，“印刷本身是一個行業(yè)，這個行業(yè)為誰服務(wù)，才是它的專業(yè)，因此，印刷是要有專業(yè)的。”然而，雅昌應(yīng)該為誰服務(wù)呢？

　　由于萬捷一直對中國藝術(shù)市場的發(fā)展十分關(guān)注，雖然在上世紀90年代中期，中國的藝術(shù)市場尚未成型，但一些知名拍賣公司活動的日漸興起卻引起了他的注意。