但我也不認為是完全戰(zhàn)略的失誤。而實際上，聯想兼并IBM的PC后，在歐美市場的發(fā)展還是比較穩(wěn)健的，這次虧損雖然也有歐美市場投入和產出不成比例的原因，但其中更大的原因還是新興市場尤其是亞太區(qū)（不包括大中華區(qū)）市場的下滑和開發(fā)不利。

　　第三，聯想規(guī)模做大，國內做強，但在做活以適應變化方面，有戰(zhàn)略缺陷。

　　這一點筆者也不完全贊同，道理跟第二條是差不多的。這也不是在戰(zhàn)略上出了問題，而是在業(yè)務層面上出了問題。

　　第四，聯想單純依靠貿工技發(fā)展，自主創(chuàng)新能力薄弱，難以適應產業(yè)結構調整形勢。

　　筆者認為，這也許是聯想為什么出現這種局面的根本原因。作為一家IT企業(yè)，技術的領先和產品的創(chuàng)新還是很關鍵的，聯想為什么不能成為蘋果？因為沒有喬布斯式的產品創(chuàng)新；為什么不能成為IBM，是因為沒有針對消費者的系統解決方案，當然聯想和IBM在顧客群是不一樣的，但總得要有自己的優(yōu)勢才行。什么優(yōu)勢？產品、技術、服務、低成本等等。

　　第五，聯想的互聯網戰(zhàn)略不成功，沒有及時有效開辟新的戰(zhàn)略增長點。

　　這也是一個點上的問題，而不是面上的問題。通過互聯網銷售電腦，諸如戴爾，但這取決于整個公司的戰(zhàn)略，而不僅僅是互聯網營銷這么簡單的事情。任何優(yōu)勢的形成是與企業(yè)的資源狀況和核心優(yōu)勢相關的，不是孤立的。沃爾瑪的天天平價為什么能夠做到？那是因為有沃爾瑪的全球信息系統和運營系統在支撐，絕不僅僅是一個概念和口號！跟戴爾去比直銷你能行嗎？

　　柳傳志為什么不能成為喬布斯？

　　柳傳志不可能成為喬布斯！如果僅僅是想從戰(zhàn)略上使聯想擺脫危機很難實現�，F今，聯想的危機并不是由企業(yè)層的戰(zhàn)略造成的。在多元化和企業(yè)兼并上，聯想至少做到了一定程度的成功，使聯想的品牌進入到了歐美市場，但在業(yè)務層面上，聯想是失敗者。僅從thinkpad品牌而言，聯想將這樣一個高端品牌不斷做低，大部分thinkpad用戶都極不滿意，不斷流失。反觀蘋果，喬布斯將蘋果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了經典和奢侈品，無數人為擁有一個這樣的產品，使用這樣的產品而自豪。

　　所以，柳傳志想從企業(yè)戰(zhàn)略上扭轉被動局面將收效甚微。但蘋果的喬布斯無疑是值得尊敬和學習的，而且蘋果的在業(yè)務層面上非常值得聯想借鑒，只是聯想要在“戰(zhàn)略思維上”進行調整。

　　我們來看看國內的IT領軍企業(yè)是怎么做的？華為，從來是以技術和解決方案作為企業(yè)的核心競爭力的，在全球的創(chuàng)新技術專利保有量和申請數量連續(xù)幾年居于全球前列，作為保持核心優(yōu)勢的支撐，華為一直在在做兩樣事情：其一是流程的再造；其二是集群產品的開發(fā)、管理。

　　這樣看起來，聯想除了關注整個企業(yè)層面的戰(zhàn)略之外，業(yè)務層面的“戰(zhàn)略”或許更值得柳傳志重視。

　　柳傳志為什么不能成為喬布斯？柳傳志精于的是戰(zhàn)略和管理，而喬布斯擅長的是技術和創(chuàng)新，這就是關鍵，從這個層面看，柳傳志永遠不可能成為喬布斯。但聯想在業(yè)務層面上還是可以向蘋果學習的。