有些首席執(zhí)行官的能力比較單一，他們的能力組合可以在某個部門游刃有余，面對其他部門時卻捉襟見肘。以鮑勃•納代利在家得寶(HomeDepot)的日子為例。他為家得寶帶去了新的管理方法，不過公司無法忍受他“一切都得聽我的”那種作風。馬克•赫德在惠普的時候可能也有同樣的毛病。在查克•普林斯的任期伊始，他的眼界對于花旗集團(Citigroup)來說十分重要，不過在他后來的任期內(nèi)卻未必如此。一般來說，這也可以解釋為什么許多受過良好訓練的通用電氣公司(GE)高管，在擔任其它企業(yè)的首席執(zhí)行官時表現(xiàn)并不出色。因為他們?yōu)槟切┢髽I(yè)帶去的，并不是企業(yè)當時急需的東西——又或者企業(yè)當時急需，但后來并不需要。

　　因此，對于許多企業(yè)的董事會來說，他們也許還有一線希望，去建立一個連貫的首席執(zhí)行官接班人計劃，也就是說，他們還有機會去重新思考首席執(zhí)行官運作模式本身。

　　考慮到當今企業(yè)的復雜性，以及對于管理和績效的必要敏感度，也許我們需要對超級英雄、超級首席執(zhí)行官的邏輯做出一番反思了。也許在首席執(zhí)行官接班人的問題上，董事會應該確保“首席XX官”們的一系列技能可以適應企業(yè)戰(zhàn)略不同時期的需要。

　　首席財務官的職位通常是在企業(yè)內(nèi)部輪換的，為什么首席執(zhí)行官不這樣呢?如果“首”字頭的高管們知道，他們當中一人可能成為下任首席執(zhí)行官，他們也許會共事得更好。而且這樣一來，董事會將不得不確保高管之下中層團隊有充足的技能儲備，以便為高管層提供足以勝任的后備人選。

　　這種模式還會帶來另一個重要的好處——解決困擾了美國企業(yè)40多年的首席執(zhí)行官薪酬問題。

　　首席執(zhí)行官的薪酬問題可謂“史不絕書”，我們可以為不了解這個問題的讀者舉兩個例子：NaborIndustries的首席執(zhí)行官尤金•艾森伯格的薪酬比該公司首席運營官高出一倍多，是該公司其它高薪人士的好幾倍。從全年總收入的角度衡量，他的薪水比該公司據(jù)稱薪水排名前五的一位員工高出了六倍多。而在甲骨文公司，首席執(zhí)行官拉里•埃里森的薪水，比該公司薪水前五名中大部分人士高出一倍還多，而且是首席財務官薪水的14倍。

　　在企業(yè)內(nèi)部采用高管輪流擔任首席執(zhí)行官的方式，能夠使董事會控制首席執(zhí)行官，而不是由首席執(zhí)行官控制董事會。從此，企業(yè)既不用給某一個人付巨額的薪酬，也避免了完全依賴某一個人的局面。企業(yè)可以多培養(yǎng)一些擁有多樣化技能的候選人，他們的技能可以在有限的任期內(nèi)發(fā)揮作用，企業(yè)可以根據(jù)任期長短支付相應薪水。由于企業(yè)有數(shù)位具有資歷的、經(jīng)受住了考驗的備選首席執(zhí)行官，知道了這一點，投資者也會從中獲益。有些董事會未能執(zhí)行合適的接班人計劃，也未能控制首席執(zhí)行官的薪酬，他們也許在無意間給我們指出了一種更好的、更有成本效益的首席執(zhí)行官模式。