70%的流程重組失敗了，主要原因在于對人的忽視；絕大多數(shù)咨詢方案最終束之高閣，也是缺乏對動力的整合。同樣，如果缺乏對標桿管理動力的整合，標桿管理方案即使再華麗，也難以產生持久的效果。

　　整合標桿管理動力，重在整合標桿管理推行的四力，即拉動力、推動力、創(chuàng)標力、協(xié)作力。

　　拉動力是標桿管理的第一動力，在標桿管理導入時注入并在標桿管理推行過程中發(fā)揮重要作用。其不僅為標桿管理工作指明方向，同時其支持程度強弱也直接決定了標桿管理的成功與否。若沒有拉動力，標桿管理工作將寸步難行。

　　推動力是標桿管理推行人員推動標桿管理良性運作的能力，是核心動力，貫穿于標桿管理推行的始終。全員的創(chuàng)標力需要標桿推行管理單位的挖掘，中高層的拉動力首先源于中高層對標桿管理推行人員的信任，內外部的協(xié)作力也需要標桿推行人員整合。

　　全員的創(chuàng)標力是全體員工挖掘潛能而創(chuàng)造標桿的能力，是標桿管理建設的結果，是標桿管理運作的長效動力。有了中高層的拉動力，全員的創(chuàng)標力會有所提升，但要建立標桿管理運作的長效動力，還需要對標桿管理推行人員精心經營全員的創(chuàng)標力。

　　內外部的協(xié)作力是指通過內外部專家及標桿合作伙伴等推動標桿管理運行的力量，是標桿管理推行人員推動力的衍生動力，由標桿管理推行人員視需整合。該股力量的作用不容忽視，關起門來推行標桿管理很可能是在推行項目改善。

　　要使標桿管理推行的效果最大化，首先需要組織經營好這四力，將其協(xié)同到組織經營瓶頸突破、核心能力提升方面，使組織不斷實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，不斷強化競爭力，快速并持久地提升經營業(yè)績。