6月19日瑞典王儲(chǔ)維多利亞公主大婚使用的骨質(zhì)瓷器，產(chǎn)自中國(guó)唐山，但并沒(méi)有打出中國(guó)企業(yè)自己的品牌

　　得品牌者得天下。當(dāng)“天下”的范圍擴(kuò)展到全世界，這個(gè)問(wèn)題開(kāi)始變得復(fù)雜。

　　過(guò)去30年，很多中國(guó)企業(yè)打品牌的典型路徑是：要么在央視奪“標(biāo)王”，要么在農(nóng)村刷墻體廣告。可是，世界上并沒(méi)有一個(gè)“全球央視”，歐美農(nóng)村也缺少墻體廣告可刷。那么，來(lái)自中國(guó)的品牌何以挑戰(zhàn)可口可樂(lè)、索尼、寶馬乃至三星？

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，拿出膽氣走出去，俯下身去做文化溝通，在世界舞臺(tái)上一展身手，這將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，最好別指望一夜成名。本報(bào)記者近日對(duì)部分有代表性的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如何走出海外品牌建設(shè)的幼稚期，是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)共同命題。

　　7月3日，瑞典首都斯德哥爾摩，慶祝王儲(chǔ)維多利亞公主大婚的狂歡派對(duì)告一段落。此前兩周，來(lái)自中國(guó)唐山的5萬(wàn)件無(wú)鉛骨質(zhì)瓷，被瑞典皇室作為國(guó)禮送給各國(guó)要人。

　　然而，就在維多利亞公主將與她的前任健身教練丹尼爾·韋斯特林舉辦婚禮的同一天(6月19日)，中國(guó)陶瓷業(yè)遭遇有史以來(lái)最大的一次反傾銷(xiāo)調(diào)查，歐盟委員會(huì)宣布對(duì)中國(guó)瓷磚進(jìn)行反傾銷(xiāo)正式立案，反傾銷(xiāo)調(diào)查涉及出口金額3.1億美元。

　　已經(jīng)做好反傾銷(xiāo)應(yīng)訴準(zhǔn)備的佛山一家陶瓷企業(yè)董事長(zhǎng)深有體會(huì)地說(shuō)：“這件事給我最大的啟發(fā)，就是要塑造好我們自己的民族品牌。”

　　技術(shù)沒(méi)問(wèn)題自信心不足

　　一批在金融危機(jī)中聲稱(chēng)要“擺脫代理商，打自己品牌”的企業(yè)，在今年國(guó)際市場(chǎng)回暖后，又走上了OEM的老路遺憾的是，即便是打入瑞典王室的中國(guó)骨質(zhì)瓷，也沒(méi)能帶動(dòng)中國(guó)品牌突圍。在這些精致的瓷器上，打上的是代表瑞典王室的王冠圖標(biāo)。

　　2009年底，一直和唐山恒瑞瓷業(yè)公司合作的英國(guó)EMS公司發(fā)來(lái)郵件，稱(chēng)瑞典公主維多利亞在選擇婚禮珍貴紀(jì)念品時(shí)，看中了該公司生產(chǎn)的印有畫(huà)像的工藝骨質(zhì)瓷，并委托瑞典upsideAB公司向他們訂購(gòu)瓷器。

　　這批瓷器的生產(chǎn)商、唐山恒瑞瓷業(yè)公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的劉經(jīng)理介紹說(shuō)：“我們創(chuàng)造了骨質(zhì)瓷的高溫素?zé)邷赜蜔�，提高了產(chǎn)品的強(qiáng)度及釉面的硬度，解決了無(wú)鉛釉釉面不理想及鉛溶出的問(wèn)題，這在業(yè)內(nèi)都是領(lǐng)先的。”在采訪中，他反復(fù)提及恒瑞瓷業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

　　目前，世界所使用的骨質(zhì)瓷大部分來(lái)自中國(guó)，而國(guó)內(nèi)產(chǎn)地又主要集中于唐山。不過(guò)，這并不意味著中國(guó)制造得到了國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)值認(rèn)可。劉經(jīng)理告訴記者：“中國(guó)缺的就是自主品牌，絕大部分都還停留在貼牌階段。恒瑞的產(chǎn)品價(jià)位已處于中等偏上，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能反映出我們真實(shí)的價(jià)值。”“我們也想打自己的品牌，可是談何容易！”劉經(jīng)理表示，“在歐洲市場(chǎng)上，國(guó)際品牌瓷器售價(jià)要高出我們5—6倍。”

　　中國(guó)企業(yè)出海打品牌，面臨著資金、人才等方方面面的難點(diǎn)，跟恒瑞瓷業(yè)一樣，大部分企業(yè)視如畏途。與此同時(shí)，來(lái)自O(shè)EM訂單的誘惑，又讓一些初試海外品牌的企業(yè)舉棋不定。

　　在國(guó)際市場(chǎng)，“中國(guó)制造”通常與OEM劃等號(hào)，國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商出于對(duì)自己品牌利益以及產(chǎn)品附加值方面的考慮，經(jīng)常會(huì)習(xí)慣性地要求中國(guó)企業(yè)采用OEM，為他們貼牌加工。

　　近年來(lái)，福州宜美電子有限公司在國(guó)外市場(chǎng)主打EMAX品牌，以自主品牌出口電子消費(fèi)品集成DIGITALCONCEPT為主。該公司總經(jīng)理陳祖元介紹，美國(guó)某客戶(hù)看中宜美電子系列天氣預(yù)報(bào)站，每年最少訂購(gòu)50萬(wàn)美元，但提出使用方要指定品牌，要求宜美電子貼牌加工。

　　該系列產(chǎn)品是宜美電子的自主品牌拳頭產(chǎn)品。面對(duì)巨額訂單，是貼牌，還是堅(jiān)持自主品牌？

　　宜美電子高層為此分成兩大陣營(yíng)，多次召開(kāi)會(huì)議，在經(jīng)歷了 “無(wú)數(shù)次的唇槍舌戰(zhàn)、激烈交鋒”后，最終放棄了這一訂單。從此以后，再也沒(méi)有客戶(hù)和該公司提出要貼牌。

　　宜美電子曾面臨的兩難選擇絕非孤例。記者在近日采訪中發(fā)現(xiàn)，一批在金融危機(jī)中聲稱(chēng)要“擺脫代理商，打自己品牌”的企業(yè)，在今年國(guó)際市場(chǎng)回暖后，又走上了OEM的老路。

　　品牌文化國(guó)際化難題

　　“……為什么歐美的跨國(guó)公司如此不遺余力地從事中國(guó)的青少年‘事業(yè)’，目的只有一個(gè)，讓這些跨國(guó)公司品牌伴隨中國(guó)新一代人的成長(zhǎng)，成為他們生活的一部分。”

　　很多歐美人士往往能知道 “中國(guó)制造”，卻沒(méi)有對(duì)任何一個(gè)中國(guó)品牌形成清晰的印象。

　　美國(guó)CBS前新聞副總裁、現(xiàn)任汕頭大學(xué)教授的PeterHeford告訴記者：“來(lái)中國(guó)前，我連一個(gè)中國(guó)品牌都不知道。”

　　到中國(guó)工作、生活七八年后，PeterHeford印象最深的中國(guó)品牌是家電業(yè)的海爾和美的，最有興趣的卻是那些成千上萬(wàn)“山寨”名牌服飾。他建議，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在品質(zhì)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、與消費(fèi)者溝通上進(jìn)行改進(jìn)。不過(guò)，他認(rèn)為中國(guó)品牌5年內(nèi)會(huì)在美國(guó)名聲漸起，中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入亞洲的幾個(gè)區(qū)域也會(huì)比較成功。

　　打造國(guó)際品牌，核心是與外國(guó)人溝通，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始面臨巨大文化差異帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

　　據(jù)聯(lián)想集團(tuán)多名高管透露，收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之初，盡管聯(lián)想官方語(yǔ)言改為英語(yǔ)，但是東西方企業(yè)文化之間的沖突仍無(wú)處不在。文化碰撞和權(quán)力之爭(zhēng)，加之國(guó)際金融危機(jī)帶給歐美市場(chǎng)的巨大沖擊，幾乎破壞了聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　聯(lián)想如何搭建一個(gè)國(guó)際化的班子，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志認(rèn)為這是最核心的問(wèn)題：“怎么讓核心班子的成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁感覺(jué)？這跟一般的國(guó)際企業(yè)不同，因?yàn)槁?lián)想是一個(gè)中國(guó)人為主的企業(yè)。你要對(duì)外國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人有足夠的尊重，而且要讓他真的深刻體會(huì)到這種尊重，這不是件很容易的事情！”

　　有了前車(chē)之鑒，后來(lái)者對(duì)國(guó)際化的看法是“急不得，一步步來(lái)”。日前正式更換品牌標(biāo)識(shí)的李寧公司確定了新戰(zhàn)略目標(biāo)：2018年成為世界第一的國(guó)際性體育品牌公司。國(guó)際化成為李寧的必由之路。

　　據(jù)介紹，李寧公司最先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)引進(jìn)了國(guó)際化人才，現(xiàn)在正逐步滲透到其他部門(mén)。

　　“也許是2014年正式實(shí)施，目前，我們還在準(zhǔn)備階段。”李寧公司CEO張志勇坦承，本土和國(guó)外歷史悠久的品牌差距還很大，最難做的是品牌文化的國(guó)際化，“阿迪達(dá)斯、耐克贊助的知名運(yùn)動(dòng)員，其成長(zhǎng)都是和這品牌共同經(jīng)歷的，喬丹小時(shí)候就夢(mèng)想擁有一雙阿迪的球鞋，而這些，對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)還很難做到”。

　　浙江理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授宋永高認(rèn)為，在品牌國(guó)際化的過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些品牌已經(jīng)成為該國(guó)人民日常生活的一部分，一個(gè)外來(lái)品牌要有所突破很難。因此，品牌國(guó)際化不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而且也是一種文化行為。

　　宋永高表示：“理解了這一點(diǎn)，我們就不難明白，為什么歐美的跨國(guó)公司如此不遺余力地從事中國(guó)的青少年‘事業(yè)’，目的只有一個(gè)，讓這些跨國(guó)公司品牌伴隨中國(guó)新一代人的成長(zhǎng)，成為他們生活的一部分。”

　　收購(gòu)國(guó)際品牌：成功者寥寥

　　倘若企業(yè)只收購(gòu)海外品牌在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，那就很有可能是“替別人養(yǎng)孩子”，到頭來(lái)竹籃打水一場(chǎng)空；而如果把設(shè)計(jì)、產(chǎn)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)全盤(pán)接收，原本精于制造的中國(guó)企業(yè)就要在繁雜的企業(yè)管理方面大花心思，成效尚需市場(chǎng)考驗(yàn)7月7日，負(fù)責(zé)反壟斷事務(wù)的歐盟委員會(huì)正式確認(rèn)，批準(zhǔn)吉利收購(gòu)瑞典豪華轎車(chē)公司沃爾沃。

　　收購(gòu)國(guó)外成熟品牌，是很多中國(guó)企業(yè)嘗試打造國(guó)際品牌的一條捷徑。日前，浙江奧康鞋業(yè)與意大利著名鞋業(yè)品牌萬(wàn)利威德簽署協(xié)議，收購(gòu)后者在大中華區(qū)的所有權(quán)。不久前，達(dá)芙妮宣布與FullPearl達(dá)成協(xié)議，以1.95億港幣收購(gòu)后者60%的股權(quán)，由此將旗下高端品牌從2個(gè)增至6個(gè)。

　　“要想做成國(guó)際品牌，必須在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢(shì)資源，收購(gòu)國(guó)際品牌就是其中一種有效的方式。”安踏總裁丁志忠說(shuō)。

　　在收購(gòu)過(guò)程中，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，中國(guó)企業(yè)需要更多的理性。

　　廣州鞋業(yè)商會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)陳小敏認(rèn)為，倘若企業(yè)只收購(gòu)海外品牌在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，那就很有可能是“替別人養(yǎng)孩子”，到頭來(lái)竹籃打水一場(chǎng)空；而如果把設(shè)計(jì)、產(chǎn)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)全盤(pán)接收，原本精于制造的中國(guó)企業(yè)就要在繁雜的企業(yè)管理方面大花心思，成效尚需市場(chǎng)考驗(yàn)。

　　奧康鞋業(yè)行政中心宣傳部主任王海龍也強(qiáng)調(diào)，不要逞一時(shí)之強(qiáng)而盲目收購(gòu)，要對(duì)海外品牌的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)模式等基本問(wèn)題分析透徹。他表示，此前奧康曾收購(gòu)皮爾卡丹可以被看做 “前車(chē)之鑒”：皮爾卡丹的授權(quán)運(yùn)營(yíng)模式在中國(guó)市場(chǎng)涉足領(lǐng)域較多，分支雜亂，在業(yè)界備受詬病，即便將來(lái)本土品牌對(duì)其重新策劃運(yùn)作，也會(huì)因該品牌曠日持久的模式慣性消耗巨大。

　　早期最為積極的中國(guó)收購(gòu)者，如今卻在悄然轉(zhuǎn)變海外品牌并購(gòu)戰(zhàn)略。

　　根據(jù)海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艚谠诠_(kāi)場(chǎng)合的表態(tài)，海爾現(xiàn)已把海外收購(gòu)放到次要位置，并尋求從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)。海爾做出這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的同時(shí)，全球第四大個(gè)人電腦公司聯(lián)想在收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)4年后陷入困境。

　　張瑞敏說(shuō)：“為什么我們現(xiàn)在變得更加謹(jǐn)慎？原因之一是，我們?nèi)匀狈?lsquo;在跨國(guó)兼并之后’整合兩種不同文化的能力。”

　　張瑞敏說(shuō)：“迄今為止，鮮有亞洲大型公司進(jìn)行了成功兼并的例子。我認(rèn)為，明基兼并西門(mén)子手機(jī)部門(mén)之所以失敗，是因?yàn)檫@兩家公司在商業(yè)模式上或許存在著巨大差異。我希望首先建立起我們自身更具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，隨后再進(jìn)行兼并會(huì)更見(jiàn)成效。”

　　此前，海爾在與惠而浦競(jìng)購(gòu)美國(guó)第三大白色家電制造商美泰時(shí)失利，后又決定放棄競(jìng)購(gòu)?fù)ㄓ秒姎獾募译姴块T(mén)。