一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要類(lèi)型及其適用條件
企業(yè)按照各自的規(guī)模、實(shí)力、處境、風(fēng)格、特長(zhǎng)的不同，應(yīng)該采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。同一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，不同的外部環(huán)境下也應(yīng)該采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要類(lèi)型及其主要的適用條件如下：
規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略
顧名思義，規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)主要依*規(guī)模的擴(kuò)張與領(lǐng)先來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。雖然以往的權(quán)威戰(zhàn)略理論中并沒(méi)有“規(guī)模領(lǐng)先”這一戰(zhàn)略模式，然而現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)就是通過(guò)領(lǐng)先的規(guī)模來(lái)獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、通過(guò)“做大”來(lái)“做強(qiáng)”的。此戰(zhàn)略模式有點(diǎn)類(lèi)似邁克爾•波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中的“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，但又不完全相同。并不是規(guī)模越大成本越低，規(guī)模領(lǐng)先未必導(dǎo)致成本領(lǐng)先，沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)也未必不能獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。例如，通用汽車(chē)目前是全球規(guī)模最大的汽車(chē)制造企業(yè)，但卻沒(méi)有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。相反，日本本田、韓國(guó)現(xiàn)代的規(guī)模都遠(yuǎn)不及美國(guó)通用，但成本卻明顯低于通用。企業(yè)的產(chǎn)品成本、總體經(jīng)營(yíng)成本不僅與規(guī)模有關(guān)，還與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格、所處區(qū)域等其它因素有很大關(guān)系。具體到建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)來(lái)說(shuō)，廣東、華東企業(yè)的規(guī)模普遍大于山東、夾江、晉江一帶的企業(yè)，但卻并沒(méi)有獲得成本優(yōu)勢(shì)，即使是生產(chǎn)同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，在同一區(qū)域設(shè)廠，廣東、華東等地的大型企業(yè)的成本也未必能低于以上地域的本土企業(yè)。那么規(guī)模領(lǐng)先又能帶來(lái)那些好處，能夠帶來(lái)那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？
首先，任何行業(yè)都有“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)，在一定范圍內(nèi)的規(guī)模增長(zhǎng)可以降低企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，攤薄固定費(fèi)用。
其次，規(guī)模領(lǐng)先可以產(chǎn)生品牌效應(yīng)，可以獲得政府、金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、銷(xiāo)售商、終端顧客等的更多信任，獲得相關(guān)群體的更多支持，可以贏得媒體、公眾的更多關(guān)注與“眼球”。這是企業(yè)都渴望做大的主要?jiǎng)右颉?br />
正因?yàn)橐?guī)模領(lǐng)先可以獲得以上好處，“大”可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，所以現(xiàn)在不少企業(yè)都提出了“做大做強(qiáng)”的口號(hào)。在建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)，新中源、新明珠的戰(zhàn)略類(lèi)型基本上就屬于規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略。新中源、新明珠雖然在品牌塑造、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)創(chuàng)新、個(gè)性特色等方面都未獲得全國(guó)性的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但憑借其品牌多、規(guī)模大，也獲得了不俗的業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力。
那么，企業(yè)如何才能“做大”并獲得規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這就沒(méi)有統(tǒng)一的方法了。企業(yè)需要根據(jù)自身的狀況來(lái)確定“做大”的具體途徑與方法。例如，新中源、新明珠主要是通過(guò)多品牌運(yùn)作來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的，諾貝爾瓷磚主要是通過(guò)出色的研發(fā)、過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)做大的，東鵬、馬可波羅、蒙娜麗莎主要是通過(guò)產(chǎn)品特色加上出色的品牌運(yùn)作來(lái)做大的，而興輝則主要是憑借強(qiáng)勁的資本實(shí)力，通過(guò)建設(shè)大規(guī)模、高效率、高起點(diǎn)的工廠與生產(chǎn)線來(lái)做大規(guī)模的。
規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于未形成寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，而且只適用于實(shí)力領(lǐng)先的企業(yè)。一旦行業(yè)形成寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)的格局，不僅實(shí)力、基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)初期不適合采取規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略，甚至勢(shì)均力敵的寡頭企業(yè)間也不宜采用規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則會(huì)導(dǎo)致巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
也即企業(yè)通過(guò)領(lǐng)先的低成本優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力，電器行業(yè)的格蘭仕就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范。有關(guān)這一戰(zhàn)略模式，在邁克爾•波特的權(quán)威競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中已有深入論述，有興趣者可以去具體查閱邁克爾•波特的相關(guān)著作。
至于企業(yè)獲得成本領(lǐng)先的基本途徑，也是不一而論的。有些企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)（如格蘭仕），有些企業(yè)則利用其所處區(qū)域的資源（土地、原材料、能源、人力等）價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)（例如早年的夾江陶瓷企業(yè)），有些企業(yè)依*自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與獨(dú)有的成本控制技術(shù)來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)（例如晉江及早年的南莊陶瓷企業(yè)，再例如水煤氣燒成技術(shù)），還有些企業(yè)則利用了所在地的政府政策優(yōu)勢(shì)如稅收減免來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)。
其實(shí)現(xiàn)今的中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)都是憑借中國(guó)的資源成本及政策優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的。
實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)需要維持低成本的特殊外部環(huán)境如資源價(jià)格優(yōu)勢(shì)、政府政策優(yōu)惠等，或者企業(yè)自身需要具備維持低成本的特殊能力。需要說(shuō)明的是，由于區(qū)域資源價(jià)格、政府政策等導(dǎo)致企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)的外部環(huán)境隨時(shí)都會(huì)發(fā)生企業(yè)難以控制把握的變化，因此一個(gè)企業(yè)往往很難單純依*外部環(huán)境因素獲得長(zhǎng)期的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，除非成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)部因素如絕對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)（格蘭仕）、獨(dú)有且他人難以仿效的成本控制技術(shù)等。正因如此，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特別是依*外部因素實(shí)施成本領(lǐng)先的企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境及企業(yè)自身情況的變化及時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，否則抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差。例如，廣東、華東的陶瓷企業(yè)紛紛在低成本區(qū)域設(shè)廠，會(huì)很快削弱夾江、山東等地陶瓷企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力，夾江、山東等地的實(shí)施成本領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)就需要及時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
差異化戰(zhàn)略
這也就是近幾年比較流行的“籃海戰(zhàn)略”。在此戰(zhàn)略模式下，企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造出“差異”與“不同”來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力，贏得特定的顧客。這種差異可以是產(chǎn)品方面的，也可以是其它方面的如品牌認(rèn)知方面的、終端形象方面的、渠道模式方面的、服務(wù)方面的等，甚至是多方面差異的綜合。品牌戰(zhàn)略其實(shí)是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種，也即企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌認(rèn)知差異（如熟悉的、不熟悉的，有個(gè)性的、沒(méi)有個(gè)性的，專(zhuān)業(yè)的、不專(zhuān)業(yè)的，可信賴的、不可信賴的等消費(fèi)者認(rèn)知差異）來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。采取差異化戰(zhàn)略的好處是企業(yè)可以避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的正面沖突，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面的價(jià)格戰(zhàn)，從而有利于提高企業(yè)的盈利水平。
一個(gè)行業(yè)中，規(guī)模最大的只能有一個(gè)企業(yè)，成本最低的也只能有一個(gè)企業(yè)，第二個(gè)就不能再稱之為“最”，一山不容二虎。因此選擇規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的只能是少數(shù)企業(yè)，而且選擇規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往必須通過(guò)正面打擊對(duì)手、削弱對(duì)手實(shí)力甚至消滅對(duì)手來(lái)來(lái)維持自身的競(jìng)爭(zhēng)力，最后“獲勝”的也只能有一家企業(yè)，因此容易導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)，損害整個(gè)行業(yè)的健康盈利水平；軍事理論也認(rèn)為，在對(duì)戰(zhàn)雙方?jīng)]有出現(xiàn)數(shù)倍的實(shí)力懸殊的情況下，正面的沖突只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷沒(méi)有贏家；因此在巨頭壟斷格局下企業(yè)間如果開(kāi)展規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，是非常殘酷的。而一旦企業(yè)通過(guò)規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先獲得絕對(duì)的壟斷性份額，又會(huì)阻礙行業(yè)進(jìn)步，有損于消費(fèi)者利益，因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不宜盲目提倡。而差異化戰(zhàn)略則不同，每個(gè)企業(yè)都可以有自己不同的“差異”點(diǎn)，可以允許多個(gè)企業(yè)采取同一戰(zhàn)略“和平共處”，有利于維持行業(yè)良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與健康的盈利水平，因此應(yīng)該大力提倡。西方的“反壟斷法”之所以存在，也是基于以上考慮。
差異化戰(zhàn)略是適用條件最廣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不論何種外部環(huán)境，何種規(guī)模與地位的企業(yè)，都有可能通過(guò)實(shí)施差異化戰(zhàn)略獲得成功，多數(shù)成功企業(yè)在大多數(shù)時(shí)間內(nèi)也都是依*差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的。勢(shì)均力敵的行業(yè)巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，一般最常用的也是差異化戰(zhàn)略，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)已經(jīng)很難實(shí)施與對(duì)手的全方位超越，也很難獲得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的本質(zhì)性的規(guī)模、成本差異，企業(yè)要想獲得更大發(fā)展與更佳的效益，只有不斷開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)（細(xì)分市場(chǎng)）、尋找新的“籃海”。微軟、格蘭仕等特例，一般都是在行業(yè)導(dǎo)入期、或成長(zhǎng)期就已經(jīng)獲得了壟斷性地位，行業(yè)進(jìn)入成熟期再實(shí)施規(guī)模戰(zhàn)略，成功的概率就大大下降。例如格蘭仕想在成熟的空調(diào)行業(yè)實(shí)施規(guī)模超越與領(lǐng)先，戰(zhàn)略并不是很成功。同樣美的想在微波爐成熟期實(shí)施規(guī)模超越，戰(zhàn)略也不成功。能夠成功實(shí)施規(guī)模領(lǐng)先與成本領(lǐng)先的企業(yè)，注定只有極少數(shù)企業(yè)。
集中化戰(zhàn)略
顧名思義，集中化戰(zhàn)略指企業(yè)把資源主要集中在一個(gè)特定的領(lǐng)域或細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)專(zhuān)注與專(zhuān)業(yè)的努力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)，往往回避與行業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，而開(kāi)拓、選擇一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)薄弱的細(xì)分市場(chǎng)，并集中企業(yè)的主要資源于這一細(xì)分市場(chǎng)，在此前提下再塑造差異化優(yōu)勢(shì)，或成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者二者兼而有之。例如馬可波羅早年提出的“小市場(chǎng)，大份額”就是屬于典型的集中化、差異化并舉的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。當(dāng)然，如果缺乏合適的新的細(xì)分市場(chǎng)或企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，企業(yè)也有可能在成熟的細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施集中化戰(zhàn)略。金意陶及福建外墻磚企業(yè)的崛起，就是在成熟的細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施的集中化戰(zhàn)略。格力空調(diào)的集中化戰(zhàn)略也是在成熟的細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施的。
集中化戰(zhàn)略適用于中小規(guī)模的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)，產(chǎn)品延伸到更多的細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)需要及時(shí)調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，否則企業(yè)可能永遠(yuǎn)“長(zhǎng)不大”，除非企業(yè)專(zhuān)注的細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)具有巨大的市場(chǎng)容量。例如，早年專(zhuān)注于仿古磚細(xì)分市場(chǎng)的馬可波羅，隨著規(guī)模、實(shí)力的成長(zhǎng)已經(jīng)將產(chǎn)品領(lǐng)域延伸到了拋光磚、高光瓷片等大眾市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也隨之由集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠放祁I(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略及規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略。而格力因?yàn)榭照{(diào)市場(chǎng)的巨大容量，一直堅(jiān)持集中化戰(zhàn)略，未進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略延伸與轉(zhuǎn)變。本人認(rèn)為，集中化、專(zhuān)業(yè)化，并在集中化前提下配套實(shí)施差異化、成本領(lǐng)先是今后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)展的主要方向，而規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略則主要通過(guò)跨企業(yè)的資本運(yùn)作、兼并重組來(lái)完成，這樣企業(yè)在獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)又不喪失專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，而且不必發(fā)生你死我活的“規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)”。通用汽車(chē)重組悍馬，福特重組陸虎、克萊斯勒重組吉普，都是這一趨勢(shì)的真實(shí)寫(xiě)照。中國(guó)的一些瓷磚企業(yè)在依*自己的力量延伸到衛(wèi)浴領(lǐng)域時(shí)都不是很成功，其實(shí)完全可以考慮通過(guò)兼并重組來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略延伸與規(guī)�；瘧�(zhàn)略，衛(wèi)浴企業(yè)延伸到瓷磚領(lǐng)域同樣可以利用這一手法。
追隨戰(zhàn)略
追隨戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)模仿跟隨對(duì)手尤其是行業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)對(duì)手、領(lǐng)導(dǎo)品牌，包括模仿跟隨對(duì)手的成熟產(chǎn)品及其它成熟策略，并盡量使自己的產(chǎn)品等競(jìng)爭(zhēng)要素更接近強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，輔之一定的價(jià)格等其它競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)分食強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的市場(chǎng)份額，獲得企業(yè)發(fā)展，因此這一戰(zhàn)略也可通俗地表述為“無(wú)差異戰(zhàn)略”。在權(quán)威的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中，只有“追隨者戰(zhàn)略”之說(shuō)，卻沒(méi)有“追隨戰(zhàn)略”一說(shuō)。然而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)最初卻是依*追隨戰(zhàn)略發(fā)展起來(lái)的。這一戰(zhàn)略雖然為很多人所不恥，但不得不承認(rèn)，對(duì)于中國(guó)環(huán)境下的廣大中小企業(yè)卻非常有效，甚至成功率還要高于實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)更小。原因如下：
競(jìng)爭(zhēng)薄弱且有利可圖、又有發(fā)展前景的“籃海”不是那么容易找到的。“籃海戰(zhàn)略”理論上很美好，具體運(yùn)用卻很困難，對(duì)于實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限的中小企業(yè)更是如此。
差異化戰(zhàn)略或籃海戰(zhàn)略需要以發(fā)現(xiàn)、開(kāi)拓新的細(xì)分市場(chǎng)為前提，而廣大中小企業(yè)由于人才、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新能力、資金實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力等方面的制約，往往無(wú)力開(kāi)拓新的細(xì)分市場(chǎng)。
目前中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)較差，中小企業(yè)由于品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)較差，即使有幸開(kāi)拓出“籃海”，也很容易為他人做嫁衣，“籃海”會(huì)很快變?yōu)?ldquo;紅海”，巨額的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)費(fèi)用無(wú)法得到回報(bào)，最終企業(yè)還是要回到“紅海”中參與競(jìng)爭(zhēng)。不僅中國(guó)市場(chǎng)如此，國(guó)際市場(chǎng)同樣存在類(lèi)似問(wèn)題。例如，日本企業(yè)的“原創(chuàng)”能力向來(lái)不如美國(guó)企業(yè)，但日本企業(yè)善于后發(fā)制人，很多美國(guó)企業(yè)都敗在日本企業(yè)手里。
包括建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)在內(nèi)的中國(guó)大部分行業(yè)目前仍未形成寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的影響力還是有限，加之中國(guó)地域廣大、民族眾多、消費(fèi)層次復(fù)雜，即使采取模仿跟隨戰(zhàn)略加上一定的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力仍能爭(zhēng)取部分顧客，借以完成企業(yè)的原始積累。
強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)較規(guī)范，管理成本高，研發(fā)及品牌傳播推廣費(fèi)用投入大，因此為實(shí)施模仿跟隨戰(zhàn)略的中小企業(yè)提供了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的客觀條件。
追隨戰(zhàn)略只適用于企業(yè)的特定發(fā)展歷史階段與特定的客觀環(huán)境。例如，在已形成寡頭壟斷且知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)嚴(yán)格的歐美國(guó)家，中小企業(yè)就很難通過(guò)追隨模仿策略來(lái)獲得生存與發(fā)展。當(dāng)企業(yè)完成資本的原始積累，戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)地位開(kāi)始由市場(chǎng)追隨者向挑戰(zhàn)者、領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變時(shí)，追隨戰(zhàn)略就不再有效，因?yàn)閱渭兊母S模仿最多只能造就“第二”而成就不了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。
不得不承認(rèn)，中國(guó)的建陶行業(yè)目前市場(chǎng)集中度低，領(lǐng)導(dǎo)品牌未形成，強(qiáng)勢(shì)品牌的影響仍然有限，因此仍然具備實(shí)施模仿跟隨戰(zhàn)略的客觀條件。夾江、晉江、山東的陶瓷企業(yè)都是在模仿跟隨的前提下配套實(shí)施集中化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)展起來(lái)的。
二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)用
�。ㄒ唬└�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要因勢(shì)制宜。
這里的“勢(shì)”指企業(yè)內(nèi)外之形勢(shì)，包括企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)格局、地域優(yōu)劣勢(shì)、政策環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部的資金實(shí)力、特長(zhǎng)、優(yōu)劣勢(shì)等。
從外部環(huán)境來(lái)看，在寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局下，仍處中小規(guī)模及創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，就不能盲目采取規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略，而適合采取集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等。勢(shì)均力敵的行業(yè)寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，一般也不適合采用規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則會(huì)兩敗俱傷沒(méi)有贏家，中國(guó)的家電行業(yè)發(fā)展到寡頭壟斷的后期就集體犯了戰(zhàn)略錯(cuò)誤�？傊�，寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局下，要慎用規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略。當(dāng)然，行業(yè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌也不可能退回去走集中化戰(zhàn)略與追隨戰(zhàn)略。如上分析，行業(yè)寡頭之間唯一能夠采取的只有差異化戰(zhàn)略，這也是《籃海戰(zhàn)略》能夠在普遍形成寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局的西方備受推崇，而市場(chǎng)集中度低、呈現(xiàn)完全競(jìng)爭(zhēng)格局的中國(guó)市場(chǎng)卻仍然模仿成風(fēng)的原因所在。再如，受消費(fèi)者的地域品牌認(rèn)知制約，夾江企業(yè)就不宜過(guò)早過(guò)快地實(shí)施品牌領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略。夾江的高端品牌“威尼”之所以發(fā)展不如當(dāng)?shù)氐囊恍⿲?shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，原因也正在這里。
此外，從企業(yè)內(nèi)部條件來(lái)看，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求企業(yè)需要某方面的獨(dú)特創(chuàng)新能力例如產(chǎn)品創(chuàng)新能力、品牌塑造能力等，否則不如實(shí)施追隨模仿戰(zhàn)略；實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要長(zhǎng)期維持低成本的獨(dú)特技術(shù)或成本管理控制能力，過(guò)分依賴外部環(huán)境的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的巨大風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，則需要具備強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；已經(jīng)具備相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，則不宜全方位實(shí)施集中化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略（不排除其中部分品牌、部分產(chǎn)品線仍實(shí)施集中化、差異化戰(zhàn)略，但同時(shí)也必須占領(lǐng)大眾化的產(chǎn)品市場(chǎng)，否則難以支撐企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、投資規(guī)模）。
�。ǘ└�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要因時(shí)制宜。
不同處境的企業(yè)需要實(shí)施不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，同一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段也需要實(shí)施不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要隨著時(shí)間的推移而及時(shí)做出調(diào)整。
例如，實(shí)施集中化戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略的中小企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)，需要將戰(zhàn)略調(diào)整為差異化戰(zhàn)略或規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)的投資規(guī)模、制造能力的成長(zhǎng)，并爭(zhēng)取更高的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)地位。否則，僵化的戰(zhàn)略就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。
�。ㄈ└�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要組合運(yùn)用。
企業(yè)往往需要幾種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組合運(yùn)用，否則難以產(chǎn)生應(yīng)有的效果。例如，集中化戰(zhàn)略下，企業(yè)往往需要組合運(yùn)用差異化、成本領(lǐng)先、追隨等戰(zhàn)略。馬可波羅早期在實(shí)施把資源集中于仿古磚領(lǐng)域的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的同時(shí)，又采取了模仿世界級(jí)強(qiáng)勢(shì)品牌的產(chǎn)品風(fēng)格花色的追隨策略，并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)采取了主導(dǎo)產(chǎn)品、終端形象、品牌形象、推廣手法有別于強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的差異化戰(zhàn)略；后來(lái)在產(chǎn)品延伸到拋光磚、高光瓷片等大眾化產(chǎn)品領(lǐng)域后，又在實(shí)施品牌領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略的同時(shí)實(shí)施規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略。沒(méi)有足夠的規(guī)模做支撐，企業(yè)就很難實(shí)施大規(guī)模的品牌傳播投入。再如夾江的建陶企業(yè)，必須在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時(shí)，實(shí)施局部創(chuàng)新與品牌領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略，否則企業(yè)難以獲得可持續(xù)發(fā)展。以追隨戰(zhàn)略為主要特征的企業(yè)，也需要組合運(yùn)用集中化戰(zhàn)略，否則會(huì)導(dǎo)致資源的過(guò)度分散，日后永遠(yuǎn)無(wú)法形成企業(yè)的核心市場(chǎng)、主導(dǎo)產(chǎn)品與獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，并且需要追求局部的創(chuàng)新與差異化，否則永遠(yuǎn)不能成長(zhǎng)為一流企業(yè)。以規(guī)模領(lǐng)先或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的企業(yè)，也要盡可能多地實(shí)施局部創(chuàng)新與差異化，否則日后無(wú)法適應(yīng)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，一旦進(jìn)入巨頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)的局面，甚至?xí)ジ?jìng)爭(zhēng)力而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展停滯與衰退。例如，惠達(dá)、新中源、新明珠等規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先的企業(yè)，應(yīng)該同時(shí)加強(qiáng)局部創(chuàng)新與差異化，如在部分區(qū)域內(nèi)實(shí)施部分品牌的品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)部分產(chǎn)品線實(shí)施創(chuàng)新差異化或品質(zhì)差異化等。中國(guó)企業(yè)在參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，也是并用模仿跟隨與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
