有些銀行專門聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領導者的合法權力和他們自身在該領域中的專家權力，取得權威來推動變革的過程。

　　在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪一領域開展經(jīng)營，如何按照要求設立組織結構，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進所需的變革等問題。

　　文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和銀行盈利的貢獻來計付報酬。

　　總而言之，在組織結構的變革中，管理人員要做的大部分工作是設法讓他自己這個部門中的員工，了解他們應該為變革作些什么?并置身于這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。

　　僅領先經(jīng)營兩片小圓面民夾著一圓片肉餅的麥當勞快餐，何以能風靡全球呢?他們注重的是一種飲食文化。

　　時下，世界上許多大中城市比如像倫敦、柏林、巴黎、華盛頓等，這些城市的繁華街頭紛紛矗立著一塊塊醒目的標牌：“m-麥當勞”。麥當勞是什么?對于一些不太了解麥當勞的人們，我告訴您，麥不勞其實是出售一種叫“漢堡包”食品的快餐店。

　　1937年，兩位猶太弟兄麥克和迪克在洛杉礬東部的巴沙地那，開始經(jīng)營汽車餐廳，餐廳起名為“麥當勞”(兄弟二人名字的合稱)。餐廳其時規(guī)模不大，設備很簡陋1961年，麥當勞的所有權被克羅克取得，1965年，麥當勞股票上市，從此一發(fā)不可收拾。現(xiàn)在，麥當勞已是全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的速食公司。所謂速食，只不過是由兩片小圓面包夾著一塊圓牛肉餅的快餐。1985年，麥當勞的營業(yè)額已高達成10億美元。您知道嗎?這個數(shù)字是當時排名第二的漢堡王營業(yè)額的2.25倍?這一年，麥當勞在全球各地就開設了597家分店，在美國，則達到8854家，平均以每15小時就增設 個連鎖店的速度令同行望塵莫及。

　　麥當勞的迅速崛起，并且以令人瞠目結舌的速度遞增連鎖店，經(jīng)營的也只是其貌不揚的“漢堡包”，但為什么能行銷全世界，為什么能被那么多的顧客接受呢?它難道有什么魔力不成?不要著急，且聽慢慢敘來。

　　第一、明確的經(jīng)營理念。作為麥當勞的經(jīng)營者，我們始終忠實推行q、s、c+v的企業(yè)經(jīng)營理念。q即品質。麥當勞的品質管理特別嚴格，漢堡包出爐超過10分鐘、炸薯條超過7分鐘即舍棄不賣。s代表服務，包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時間的設定和服務態(tài)度等。只要是麥當勞的員工，都須面帶微笑，活潑開朗地與顧客交談、工作，讓顧客身心得到放松�？腿藦倪x定所要食物至拿到手中一般不得超過一分鐘。c代表清潔，在麥當勞的員工行為規(guī)范中，有這樣一則：“與其背靠墻休息，不如起身打掃。”v代表價值，傳達了麥當勞“提供更有價值的高品質物品給顧主”的觀念，亦即“物超所值。”

　　為了使麥當勞的企業(yè)經(jīng)營理念更加徹底貫徹，公司在芝加哥的總部派出“巡回地區(qū)督察團”，每月不定期地到各地連鎖店、公司直銷店巡視若干次，全世界觀3000家連鎖店平等對待，督察團巡視完畢，把審查結果向總公司或該地區(qū)的總部匯報。如果審查結果不良，則該店的負責人考績就會受到影響。

　　第二、進行連鎖經(jīng)營。麥當勞在創(chuàng)立之初，只是一個連桌椅都沒有的漢堡包專賣店，經(jīng)營方式完全是讓顧客買了就走的外賣方式。為了在食品專賣店中獨樹一幟，麥當勞兄弟倆大膽提出了以連鎖店經(jīng)營飲食業(yè)的新構想，并要求各家連鎖店嚴格按照麥當勞的經(jīng)營理念去經(jīng)營。這種連鎖經(jīng)營方式的運用，使麥當勞比同行業(yè)技術稍勝一籌。

　　第三、金色雙拱門招牌凝固輝煌。1952年，當麥當勞兄弟有了第一位連鎖人時，他們極想趁此機會在鳳凰城建立一間連鎖的汽車餐廳標準模型店。其時，他們雇用了一名建筑師——梅斯頓。然而，梅斯頓設計了一個閃閃發(fā)光的紅白磁磚相間的長方形建筑物，這個設計，麥當勞兄弟認為太俗氣、太平庸。于是，他們自己畫了一個大拱門，但太滑稽，又添一個，成為雙拱門。最后，由經(jīng)營霓虹燈公司的德斯特，把雙拱門做成金黃色。這種造型與店名mdeonald(麥當勞)的第一個字母m極其相似，到現(xiàn)在，麥不勞那特有的金黃色雙拱門商標已風靡世界，令人耳目一新。

　　第四、塑造兒童偶像。人為經(jīng)營者，我們認為兒童對麥當勞具有不尋常的意義，所以在廣靠中我們往往將各種娛樂信息傳達給兒童，并制造各種機會提供氣球、玩具等贈品，以吸引兒童顧客的注意力。在這方面，我們采取的兩大措施是：創(chuàng)立“麥當勞游樂場”和在全球范圍內塑造“麥當勞叔叔”的形象。

　　我們塑造的“麥當勞叔叔”的原型是麥當勞的早期經(jīng)營者之一——史波特。1963年新年，這位身著小丑服的卡通式人物——“麥當勞叔叔”首次在華盛頓公開露面。1967年后，史波特終于成了代表“麥當勞”的知名人士，他經(jīng)常出現(xiàn)在醫(yī)院中安慰兒童，或在“麥當勞游樂場”中當指導。時間一長，在兒童心目中，“麥當勞叔叔”成了僅次于圣誕老人的人物。在塑造“麥當勞叔叔”形象的同時，公司在行銷各地的漢堡包中增加了一個新品種——用漢堡包制成的小面人，作為“麥當勞”的代表形象直誠奉送給吃漢堡包的小顧客。

　　第五、宣傳“麥當勞”食品文化。眾所周知，麥當勞嫌取的利潤頗高，卻經(jīng)常受到社會輿論的批評。但是，為什么近年獲得“超額利潤”的“麥當勞”漢堡包王國仍能創(chuàng)業(yè)有成?其中的奧秘就在于當初確定的創(chuàng)業(yè)策略。漢堡包王國創(chuàng)業(yè)初期，作為快餐，大力宣揚它提供的是富裕社會中產(chǎn)階級的食物。這種宣傳策略使得中產(chǎn)階級都以吃漢堡包為榮，并以此炫耀中產(chǎn)階級的營業(yè)虛榮譽心和階級歸屬感。另外，通過這種有效的宣傳，吃漢堡包也就成了美國中產(chǎn)階級子女的時間消費。到了60年代，公司通過這種宣傳策略，在不知不覺中形成了“漢堡包文化”，這不能不說是美國人的驕傲。

　　因為麥當勞宣揚的是一種“漢堡包文化”，受到全國中產(chǎn)階級的支持，公司向國際市場進軍時，一路所向披靡，越來越被眾多的外國消費者接受。麥當勞漢堡包在日本、新加坡等地一經(jīng)上市，能夠迅速占領市場，主要是因為它創(chuàng)造一種現(xiàn)代飲食文化，形成了一種追隨美國消費文化的時尚與風潮。

　　“質量超群，服務優(yōu)良，衛(wèi)生清潔，貨真價實”是我們麥當勞公司的經(jīng)營理念，雖然在短時間內占領了世界快餐飲食連鎖的霸主地位，但是，我們麥當勞全體員工更加努力塑造公司的整體形象和特色，經(jīng)營仍然一如既往。如果您想了解麥當勞的文化，不妨也到您所在的我們公司的連鎖店去坐一坐，相信您會有一種全新的感受。