晚上7點多了，亞士漆（中國）有限公司總經(jīng)理李金鐘仍然呆在辦公室。他習慣在這個時間批閱部門經(jīng)理提交過來的報告�？赐暌环萆a(chǎn)部門提交的調(diào)薪建議時，提起筆剛準備簽字批準，猛然想起一事，簽下了“改送人力資源部審核，再報批總經(jīng)辦。”的字樣。

　　“以前給員工調(diào)薪這些事情都是我一個人說了算，但現(xiàn)在不行了，公司的人力資源管理制度明確規(guī)定這些必須由人力資源部根據(jù)該位員工的績效考核結(jié)果向我做出建議。”李金鐘認真地表示。

　　破壞“和平”的鯰魚

　　2002年之前，于1998年創(chuàng)立的亞士漆還沒有專門的人力資源部，更沒有專業(yè)的、專職的人事管理。人員招聘、考勤、工資、保險等基本的人事事務工作只是當時的資源管理部職責中的一塊，由一個文員負責。

　　“我一直將人看作是企業(yè)最重要的資源，在公司發(fā)展到一定規(guī)模時，現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)來說非常關(guān)鍵。”擁有MBA碩士學位的李金鐘意識到了這一點，“在2002年底與香港合資成立了亞士漆（上海）有限公司之初，我便把招聘一個專業(yè)的HR管理人才作為首要任務。”

　　2002年8月，畢業(yè)于上海交通大學人力資源管理專業(yè)的碩士生劉江進入了李金鐘的視野。“當時她給我的印象是有專業(yè)的系統(tǒng)性思想，而且聰明主動，有良好的職業(yè)素養(yǎng)。”李金鐘對招聘到劉江至今仍津津樂道，“更重要的是，年紀輕輕的她，管理思想既有一定的前瞻性，也相當務實。”

　　劉江就任亞士漆公司HR總監(jiān)后，立即在公司內(nèi)部掀起了不小的轟動。一些跟著李金鐘創(chuàng)業(yè)的管理人員對這個學歷高、經(jīng)驗少的總監(jiān)抱有懷疑，既不相信她的能力，也質(zhì)疑她的方案是否可行。

　　劉江上任后，對公司原有的零散HR管理制度進行了梳理，并著手培訓各部門主管，讓他們成為日常人事管理專家；同時，對公司的每一個崗位都做了詳細的分析，以標準化格式編寫整理《崗位說明書》；在工作分析的基礎(chǔ)上，又制定了《亞士漆人員培訓制度》、《薪酬福利制度》、《員工勞動保護制度》、《生產(chǎn)系統(tǒng)績效考核制度》、《生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)崗位人員選拔和培養(yǎng)計劃》等配套的人力資源管理制度。

　　劉江的這些動作在各部門經(jīng)理中引起了強烈的反應，原來生產(chǎn)工人的工資獎金由生產(chǎn)廠長說了算，現(xiàn)在必須經(jīng)過HR部門制訂的流程管理；原來部門經(jīng)理看幾眼就可以進來的人，現(xiàn)在要也需要由人力資源部經(jīng)過嚴格的面試甚至專業(yè)測評；原來經(jīng)理級的管理幾乎是自主式的，現(xiàn)在也納入到統(tǒng)一的體系中來，連請假也要按程序辦理手續(xù)；而他們看似與自己沒有任何關(guān)系的工作分析，也要去執(zhí)行……給他們的感覺是：權(quán)力小了，要干的活卻多了！

　　原本平靜的亞士漆公司，被劉江的到來攪混了。

　　迂回方法推進改革

　　對改革面臨的阻力，李金鐘當然早有準備。只是突然一下子把他推到一幫打江山的老員工和劉江這種新思想的職業(yè)經(jīng)理人之間，使他一時難以抉擇。公司目前的發(fā)展一定要靠這些老員工，但美好的未來又不是僅依靠勤奮與忠誠就能實現(xiàn)的，長遠的發(fā)展必須實現(xiàn)管理的專業(yè)化，而這又要依賴具有新思想的職業(yè)經(jīng)理人。“還好，當時我很快就想明白了，與我一起打江山的老員工其實并不反對改革，只是一時不理解，所以不知不覺之中成了改革的阻力。”他說。

　　認識到問題后，李金鐘馬上采取了二個迂回式措施，一方面做好這些老員工的溝通工作，努力讓他們參與到改革過程中來。比如在改革延續(xù)了多年按工齡分配這個有利于老員工利益的辦法時，不只觸動了普通老員工的利益，也觸動了管理層中為數(shù)不少的老員工。為了推行這一改革，李金鐘將幾個元老級的管理層召集開會，征詢他們的意見，取得了他們的尊重后再推行這項改革。

　　另一方面，將一些思想較保守、難于接受改革新措施的管理人員送出去“洗腦”培訓，也將一些想突破自我又忙于日常事務的年輕管理人員送出去“充電”，讓他們把新的管理思想帶進公司，成為新的“鯰魚”。結(jié)果，這些參加培訓的老員工和充電的年輕人在培訓后都深受啟發(fā)，回來后主動找老總談心，自發(fā)地提出公司或部門的改革建議。

　　帶著魚群游

　　然而并不是每次劉江都是勝者。在推行HR體系的時候，劉江碰到的最大阻力還是員工意識方面的阻力，挑戰(zhàn)管理規(guī)則的多是管理層，而基層員工一看自己的領(lǐng)導不遵守制度受到的處罰不明顯時，也就效仿了。此外，在制定一些需要各部門配合的績效考核和崗位分析時，有些具體的指標和權(quán)重需要部門經(jīng)理的參與，個別部門認為這些工作并不重要，對此應付了事。在劉江看來，公司這時已經(jīng)推行了績效管理，用績效考核這個方法來“管”住這些管理人員無疑是最好的方法。照她的思路，她是要來“硬”的。

　　她的這一做法遭到了李金鐘的堅決反對。

　　李金鐘告訴劉江，一個好的方案或是一個好的改革思路，如何落實、如何執(zhí)行、如何最終轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的效益，需要“實施的藝術(shù)”，“當時我告訴她，你自己認為對的，一定要堅持不妥協(xié)，但堅持也要講方法。你是改革的觸動者，讓你主導HR變革是要你把你的新的管理思想方法帶給那些中層管理人員。我希望你是一條與魚群共處、帶著魚群游的鯰魚。而不是一條破壞魚塘和平的鯰魚。”

　　李金鐘的話對劉江觸動很大，她一改以往簡單直白的工作方式，學會在工作之余和這些老員工成為朋友，多溝通、多理解。使原來只有李金鐘一人支持的改革，變成為公司管理層都積極參與的行動。

　　“一開始，我自己當然也有一些不習慣，畢竟她的方案如果實施的話，也會約束我的一些行為。”李金鐘笑著說，“如在招聘方面，以前一些關(guān)系戶或朋友給我打個電話，我認為合適的就直接來做事。而現(xiàn)在我必須讓他們?nèi)フ夜镜牟块T，按正常程序面試。員工請假我也不能直接批準，必須根據(jù)請假人員的性質(zhì)以及請假天數(shù)，一層一層審批。”

　　亞士漆剛開始時也徘徊在‘靈活、快速’和‘按流程辦’兩個工作思路上，不知道哪一種更適合公司。“后來我發(fā)現(xiàn)這二者其實并不矛盾，只是必須先制訂流程、規(guī)范，等大家都理解、習慣了，管理就靈活起來了。”李金鐘說，“就像交通規(guī)則一樣，有了規(guī)則與你能把車開得更順暢并不矛盾。改革培養(yǎng)了我們的管理層良好的工作習慣和接受新事物的能力。”

　　痛并快樂著

　　李金鐘認為改革沒有付出代價是不可能的。“改革的代價是我的行為必須做出改變！作為總經(jīng)理，我必須以身作則，率先接受規(guī)范化、制度化、程序化的管理。”

　　在李金鐘看來，劉江所帶來的新觀點和思路雖然對一些老管理層產(chǎn)生很大的沖擊，但這也會加速他們主動學習的愿望，管理團隊的能力就會得到很大的提高。通過二年的努力，亞士漆已逐步構(gòu)建一個從人員招聘到人員離職系統(tǒng)的、完整的人力資源管理體系，操作過程比較順暢。同時也打造了一支團結(jié)、上進的管理團隊。

　　在2004年年終的嘉獎大會上，為對公司所表現(xiàn)的前所未有的團結(jié)合作氣氛的肯定，李金鐘以亞士漆董事長、總經(jīng)理的身份給亞士漆中國員工頒發(fā)了“2004年亞士漆全員精誠合作大團隊獎”。而讓他感到意外的是，在嘉獎大會快結(jié)束的時候，全體員工聯(lián)合給李金鐘頒發(fā)了“亞士漆總設(shè)計師”的稱號。