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績效管理的系統(tǒng)思考

發(fā)布:2010-4-5 11:12:42  來源: 管理人網 [字體: ]

  很多企業(yè)老總在面對績效管理的時候,急功近利的思想表現得較為突出,典型的表現是:要求人力資源部部門在很短的時間內做出績效考核方案,設計出考核表格,制訂出考核指標,然后在規(guī)定的時間內發(fā)給直線經理填寫,進而要求直線經理對考核結果進行排序,把員工的績效考核結果分出等級,應用到工資調整方案中。

  如果要對企業(yè)老總進行實施績效考核的目的的調查的話,相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”,或者是“為了激勵員工”(其實是調整工資的另外一個說法)。這一點都不危言聳聽,至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。

  那么,我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一,是最直接的目的,而根本的目的并不在這里。實際上,績效管理的最根本的目的是為了改善績效,通過改善員工的績效,進而改善企業(yè)的績效。

  彼得圣吉在《第五項修煉》里說,“顯而易見的解往往無效”,他說,“在日常的生活中,應用熟悉的方法來解決問題,好像最容易,因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案,而根本的問題仍然沒有改善,甚至更加惡化時,就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結果”。

  在績效管理這個工作上,制訂績效考核指標,然后填表打分,就是應對績效考核的“顯而易見”的解,是應對績效考核的最簡單、最直接的方式,我們知道,這種解題的方式效果并不好,并不能解決企業(yè)的根本問題,反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西,如:直線管理者的責難,員工的怨言和不解,使績效考核走向另一面,實施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益,反而使企業(yè)變得更加混亂更加無序。

  因此,企業(yè)不要再抱著績效考核不放了,不要一提績效就談考核,一提考核就談調整工資,這種思考方式已經限制了企業(yè)的思考,已經成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式,如果你還不轉變你的觀念,那么,績效考核就不再是雙刃劍,恐怕就是一把尖刀,就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣,直接毀了你的企業(yè)。

  鑒于此,筆者的建議是,無論你一開始的目的是什么,是為了調整工資也好,是為了解決晉升問題也好,是為了淘汰不合格的員工,你都要把你的目標集中于一點:改善績效。這是實施績效管理的根本目的,是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向,也是導引企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。

  在這個前提的基礎上,企業(yè)要在以下幾個方面做出改變:

  一、績效管理的系統(tǒng)思考

  1、績效計劃,制訂績效指標

  企業(yè)在設計績效管理方案的時候,不能僅僅關注考核指標的制定,關注填表打分的簡單動作,更要關注考核發(fā)揮作用的機理,既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效,那么我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業(yè)的貢獻,貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞,我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此,我們在制訂績效計劃之前,首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業(yè)做出貢獻,明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃�?冃Э己酥笜说淖饔镁褪菫閼�(zhàn)略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)來分解績效指標。

  另外,績效指標的分解是逐級進行的,現有企業(yè)的指標,再有部門的指標,最后是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線管理者,不考核員工,那么直線管理者的指標就無法完成,壓力就全部集中在直線管理者的身上,最終導致管理者被壓跨,績效考核流于形式。因此,我們在設計績效考核的指標的時候,應逐級進行分解,從企業(yè)高層領導到中層管理者到基層員工,都要承擔一定的指標,最終形成指標支撐體系。

  由于每個人都承擔指標,因此知情權是每個員工都應該享受的權力,所以,績效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點,在制訂考核指標和衡量標準的時候,管理者要和員工共同協(xié)商,制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績效考核指標。

  這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分,制訂考核指標,形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績合同和績效考核表,為績效管理打下堅實的基礎,包括物質層面的基礎 ——業(yè)績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與,員工的意見受到重視。

  2、績效輔導和實施

  考核指標制訂完成,管理者和員工雙方簽字,并不代表績效管理工作的結束,也不是暫時的終止,而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成,完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任,而是管理者和員工雙方的共同利益,幫助員工完成績效指標,為其提供資源和支持,清除障礙是管理者的職責所在,因此,在指標制訂完成以后,績效管理就進入了輔導實施階段。

  在輔導實施階段,管理者要做的工作大概有以下幾個方面:1、跟蹤績效指標的進展情況,隨時翻閱當初制訂的績效指標,明確員工的指標完成情況是否如期初所料,正在按照正常的進展進行,如果沒有,問題在哪里,應該采取什么措施干預一下,使之回到正確的軌道;2、員工在完成績效指標的過程中,是否遇到了困難,是否需要提供幫助?當員工遇到了困難或需要幫助,管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。3、績效管理的根本原則是“沒有意外”,即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外,為了保證這個原則,管理者應在平時做好績效記錄,記錄員工的表現,包括好的表現和不好的表現,記錄員工的表現的好處在于,為績效考核提供事實依據,為績效改善提供事實依據,更重要的是,它能為人事糾紛提供事實依據,《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求,要想解雇一個員工,必須有足夠的證據支持,才能在勞資糾紛中占據主動,而績效記錄則是提供證據的重要來源。

  3、績效考核與反饋

  制訂了績效指標,對員工進行了績效輔導,下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績效管理體系,對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是,“考核+反饋”,也就是說,衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志,不是打分劃等,而是績效面談,因此,管理者在給員工打完分之后,應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內員工好的表現和不好的表現進行反饋,幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足,持續(xù)改進績效。

  4、績效診斷與提高

  績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高,畢竟改善績效才是績效管理的最終目的,因此,管理者要做兩個診斷工作,一個是針對員工績效的診斷,一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷,發(fā)現員工在知識、技能、經驗方面的不足,并制定改進計劃,幫助員工獲得提升。另外,沒有絕對完美的績效管理體系,只有不斷改進的績效管理體系,因此,在每年年底,HR部門應組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷,從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查,找出績效管理體系中存在的不足,并加以改進。

  二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證

  我們知道,績效考核之所以失敗,方法和工具的不足只是很小的一部分,最根本的是管理者的觀念導致的。因為,當我們提出系統(tǒng)化的績效管理思路時,管理者并沒有做好充分的準備,管理習慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變,并沒有按照績效管理的觀念去操作,在執(zhí)行企業(yè)的績效政策當中只是被動應付,只做最簡單的填表打分工作,依賴表格而不是溝通,因此導致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形,最后流于形式。

  因此,績效管理的第一要務是轉變管理者的觀念,使之掌握正確的觀念和操作思路,從思想上解決問題,而不是工具和方法。

  筆者建議,管理者應至少轉變以下五個觀念:1、績效管理是一個系統(tǒng),必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它;2、績效溝通必須持續(xù)進行,績效溝通貫穿績效管理的始終,必須堅持;3、管理者和員工是績效合作伙伴,雙方是站在同一條船上的,管理者必須幫助員工實現績效指標;4、員工是自己績效的主人,所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性,讓員工主動參與到績效管理中來;5、績效管理的目的在于改善績效,必須持續(xù)改進。

  與之相適應,管理者應演好五個角色:1、合作伙伴;2、輔導員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家。關于這五個角色,詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。

  結束語:績效管理最終是一種思想,持續(xù)改善績效的思想,為使這種思想發(fā)揮作用,我們必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng),并在工作中做出根本性的改變,以幫助員工改善績效為出發(fā)點,積極轉變觀念,演好角色,使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔!

 

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