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與員工一起成長(zhǎng) (1)

發(fā)布:2010-4-5 9:52:40  來源: 管理人網(wǎng) [字體: ]

  一個(gè)朋友向我傾訴說,自己在經(jīng)營上付出的努力很多,包括人力物力財(cái)力的巨大支出,但是效果都一般,業(yè)績(jī)并沒有得到多大的提高,甚至于石沉大海,連個(gè)漂兒都沒打出來。在筆者看來,出現(xiàn)這樣的問題只有一個(gè)原因,商貿(mào)公司的老板沒有及時(shí)地關(guān)注自身管理,因?yàn)椋?dāng)外部努力起不到作用的時(shí)候,一定是因?yàn)閮?nèi)部動(dòng)力不夠了。進(jìn)一步說,內(nèi)部管理一直是商貿(mào)公司的的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  內(nèi)部管理的重點(diǎn)是員工管理。所以,我們希望老板能夠問一問自己:你對(duì)員工的關(guān)注有沒有做到位?你的員工有沒有怨言?你的員工管理制度有沒有值得商榷的地方?

  試著分析一下員工在公司發(fā)展中必須要經(jīng)歷的四個(gè)階段,而對(duì)于老板來說,所謂員工管理就是說:你要根據(jù)員工發(fā)展的不同階段來制定不同的管理策略,消除每個(gè)階段的消極情緒,并幫助員工順利過渡,并學(xué)會(huì)在成長(zhǎng)中發(fā)現(xiàn)人才,提拔人才。

  階段一:高愿望,低能力

  小李是個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生,進(jìn)入這家商貿(mào)公司不到一年,這一年時(shí)間讓小李經(jīng)歷了從新鮮到不適應(yīng)的過渡,剛?cè)肼毜臅r(shí)候,小李對(duì)公司的環(huán)境比較滿意,特別興奮,當(dāng)然,他對(duì)自己的期望也很高。小李曾經(jīng)給自己定了個(gè)目標(biāo):用一年時(shí)間迅速熟悉業(yè)務(wù),和同事搞好關(guān)系,在此基礎(chǔ)上突出自己的業(yè)績(jī),得到老板的賞識(shí)。對(duì)小李來說,提不提拔的問題倒沒想那么長(zhǎng)遠(yuǎn),他只是想多表現(xiàn)表現(xiàn),給老板留一個(gè)好印象。于是在內(nèi)部例會(huì)上,小李積極發(fā)言,并對(duì)公司的一些管理方式和流程提出看法,由于履歷尚淺,很多建議難免幼稚。另外,小李跑業(yè)務(wù)非常積極,給了老業(yè)務(wù)員很大的壓力,他向老業(yè)務(wù)員請(qǐng)教問題的時(shí)候,很多人都有所保留,甚至不告訴他。一年時(shí)間下來,小李的人際關(guān)系并沒有維持好,雖然辛苦,但是業(yè)績(jī)也沒有太大起色,小李開始焦慮了。

  應(yīng)對(duì)策略:培訓(xùn) 激勵(lì)

  對(duì)于老板來說,小李這樣的員工是非常值得培養(yǎng)和重用。而小李遇到的問題也是幾乎所有商貿(mào)公司新員工都遇到的問題:有干勁,但是不知道怎么干;想表現(xiàn),但又總是惹惱老員工;工作努力,但總是得不到肯定。由于入職伊始的期望值過高,因此現(xiàn)實(shí)的問題也很容易挫傷他們的積極性。

  在這個(gè)階段老板首先要學(xué)會(huì)保護(hù)新員工的積極性,這些品質(zhì)是任何東西換不回來的;其次,要形成系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制,讓新員工能夠有目的去學(xué)習(xí),同時(shí),這個(gè)培訓(xùn)機(jī)制可以源源不斷培養(yǎng)人才,回爐改造老員工;最后,公司要有成熟的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,這個(gè)機(jī)制不光對(duì)新員工有用,對(duì)老員工來說也是必不可少的。

  關(guān)于培訓(xùn)機(jī)制,筆者覺得有必要為商貿(mào)公司提以下幾點(diǎn)建議:1、要有專門的人力資源部門負(fù)責(zé),哪怕這個(gè)部門只有一兩個(gè)人,也要單獨(dú)設(shè)立部門,避免權(quán)力交叉;2、培訓(xùn)師最好從內(nèi)部選拔,這樣減少了員工的認(rèn)可問題,同時(shí),培訓(xùn)起來也不至于脫離實(shí)際、空談;3、培訓(xùn)師不是來培訓(xùn)業(yè)務(wù)技巧的,這一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)。所以選拔培訓(xùn)師,不是看誰的業(yè)務(wù)做的好,而是看思想深度和口才。培訓(xùn)師的主要培訓(xùn)內(nèi)容是關(guān)于職業(yè)規(guī)劃,個(gè)人激勵(lì),以及團(tuán)隊(duì)打造,換句話說,培訓(xùn)機(jī)制是為了讓團(tuán)隊(duì)保持高昂的斗志;4、不妨將一些老員工回爐培訓(xùn),讓他們和新員工一起上課,這樣不僅可以增進(jìn)新老員工的交流,同時(shí),可以給老員工帶來新的刺激,新老員工互相促進(jìn)。

  關(guān)于激勵(lì)制度,筆者同樣有幾點(diǎn)建議:1、鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力和積極性。這里面就包括新員工的建議和大膽想法,這些行為不應(yīng)扼殺,而且要給予一定方式的獎(jiǎng)勵(lì),如口頭、積分、小獎(jiǎng)品等;2、獎(jiǎng)勵(lì)員工潛在貢獻(xiàn)。這里面尤其要獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)新員工關(guān)心幫助、業(yè)務(wù)技巧傳授的老員工,在團(tuán)隊(duì)配合方面做的出色的員工。該獎(jiǎng)勵(lì)可以兌現(xiàn)為獎(jiǎng)金,或者積分,作為提升的考核標(biāo)準(zhǔn)。

  階段二:低愿望,低能力

  小王比小李早到公司一年,與小李相比,小王顯得頗為老練,比如他不會(huì)輕易發(fā)表幼稚的言論,如果領(lǐng)導(dǎo)不強(qiáng)逼,他也不會(huì)提任何意見。在業(yè)務(wù)上,小王較為熟練,但僅僅是熟練而已,業(yè)績(jī)不墊底,但絕不靠前,開會(huì)往后坐,干活不沖第一,這就是小王的狀態(tài)寫照,多少有些懈怠和疲態(tài)。其實(shí),小王也經(jīng)歷過新人的激情期,但是在工作兩年之后,突然認(rèn)識(shí)到愿望與現(xiàn)實(shí)的距離,首先對(duì)工資產(chǎn)生不滿,覺得付出的勞動(dòng)與得倒的薪酬不成正比。其次,業(yè)務(wù)上愈發(fā)懈怠,很多問題也隨之暴露,比如在與客戶溝通上的技巧并不靈活,比如在工作流程上經(jīng)常抓瞎,考慮問題不周到,還比如思路上不開闊,常常被客戶的一些行為迷惑。

  應(yīng)對(duì)策略:側(cè)面安撫民心

  該階段是一個(gè)比較難熬的時(shí)期,也是業(yè)務(wù)員辭職的高峰期,但同時(shí),我們也看到,這個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)能力以及個(gè)人素質(zhì)上并沒有太大突破,因此,也不是提拔的主要對(duì)象。如何留住這個(gè)階段的業(yè)務(wù)員,并消除他們的消極心理,筆者認(rèn)為要從心理下功夫。對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)員來說,在公司追求的無非三點(diǎn):一是令自己滿意的薪水;二是有學(xué)習(xí)和升職的空間;三是工作穩(wěn)定、不動(dòng)蕩。

  第一點(diǎn)現(xiàn)在可以排除了,業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)能力直接影響他的業(yè)績(jī)水平,因此這個(gè)階段薪酬上也不適宜給予過多照顧。老板需要在第二點(diǎn)和第三點(diǎn)上下些功夫。前面說過,在新業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的階段,不妨將工作兩到三年的老業(yè)務(wù)員一起拉回來深造,這是一種重視的表現(xiàn)。對(duì)于處在第二階段的老業(yè)務(wù)員來說,影響業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jī)的根本原因在于心理,因此必須為他們創(chuàng)造出更多新鮮、實(shí)用并符合公司實(shí)際的課程,同時(shí)也讓他們感受到自己是被重視,并被培養(yǎng)的一批人。

第三點(diǎn),也是最重要的第一點(diǎn)。老板要給業(yè)務(wù)員創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定、安心的工作狀態(tài),這就是說,員工的保險(xiǎn)福利在這個(gè)階段實(shí)現(xiàn)。很多商貿(mào)公司在員工福利上并不完善,期望通過高提成或者年終獎(jiǎng)的方式來彌補(bǔ),但是這兩種做法在員工心里是完全不一樣的概念。員工認(rèn)為,薪水、獎(jiǎng)金的增加是自己勞動(dòng)應(yīng)得的報(bào)酬,說明老板承認(rèn)自己的價(jià)值。而保險(xiǎn)、福利的則是一個(gè)工作穩(wěn)定的象征,說明老板想留下自己。

  換個(gè)角度想想,食品行業(yè)的業(yè)務(wù)員是多么容易滿足的一群人,幾個(gè)保險(xiǎn)就有了安定的感覺。其實(shí)我想說的是,商貿(mào)公司的老板要學(xué)會(huì)安撫民心,不要因小失大。況且,這些福利也是員工應(yīng)得的,不是施舍。

  階段三:低愿望,高能力

  大劉算在公司是個(gè)老字輩了,從中專畢業(yè)就進(jìn)入公司,到現(xiàn)在已經(jīng)五年有余了。單位分有三個(gè)項(xiàng)目部,大劉屬于賣場(chǎng)這個(gè)部門,他不是主管,賣場(chǎng)項(xiàng)目部主管是老板的表弟。但是說實(shí)話,這個(gè)主管遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如大劉,因?yàn)榇髣⑹菑牡讓右徊揭徊阶銎饋淼�,從超市理貨到銷售方案制定,再到跟賣場(chǎng)談判,大劉都游刃有余。大劉不太愿意拋頭露面,總覺得自己還是幾年前的毛頭小伙子,跟老板說話也很小心,在部門或者全體會(huì)議上,大劉很少主動(dòng)發(fā)言,盡管如此,但很多時(shí)候,賣場(chǎng)項(xiàng)目部要制定什么方案主管都要大劉商量商量,同事之間有什么問題也都是向大劉請(qǐng)教。很顯然,大劉成了部門里的隱形的主心骨,這一點(diǎn),連主管都承認(rèn)。

  應(yīng)對(duì)策略:及時(shí)提拔

  從上文中我們可以了解到,大劉已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)生涯的第三個(gè)階段,能力較之以前有了巨大的提高,但是此時(shí),他對(duì)自己的認(rèn)識(shí)并沒有隨之浮動(dòng),依然處在自我輕視的階段。正像上文所說,大劉儼然就是部門的主心骨,主管都需要向他請(qǐng)教。既然如此何不干脆將大劉提為部門主管,原主管另派他用(當(dāng)然,這里面涉及一個(gè)親屬員工使用的問題,我們這里就不再多說)。

  對(duì)于部門支柱性員工來說,我們不能大材小用,更不能冷落他們。首先,公司需要這樣的人才走上管理崗位,將其價(jià)值做到最大化發(fā)揮,這是一個(gè)“扶正”的過程,需要老板把握人才,把握機(jī)會(huì);其次,走上前臺(tái),拋頭露面也是對(duì)這些員工的一次考驗(yàn),看他們是否能堪重用,對(duì)老員工來說,這是學(xué)習(xí)和進(jìn)步的又一個(gè)空間。商貿(mào)公司必須有這樣的空間可供員工前進(jìn);最后,主力老員工的待遇被其他員工看在眼里,對(duì)他們來說,老大哥走的路就是他們的前途,如果這樣的核心員工都不能得到提拔,那后來者還怎么有激情?

  階段四:高愿望,高能力

  老張是某商貿(mào)公司的部門經(jīng)理,負(fù)責(zé)轄區(qū)兩個(gè)區(qū)三個(gè)縣的運(yùn)營。老張所在的部門有20個(gè)員工,其中至少有一半是老張親自培養(yǎng)出來的,這兩年,由于老張帶隊(duì)經(jīng)營的好,市場(chǎng)開發(fā)情況非常好,業(yè)績(jī)較他剛接手時(shí)翻了至少一倍�?梢哉f,老張是這片江山的主要締造者,員工們對(duì)他也是非常敬佩。

  為了表示重用,老板把老張的薪酬一提再提,另外在去年年底的時(shí)候,還專門為老張買了輛新車,在年終總結(jié)會(huì)上親自把鑰匙交到他手上。在很多人看來,張經(jīng)理真是風(fēng)光到家了,又掙了錢,還被老板如此重視。但是老張卻不這么想,他心里總有點(diǎn)漂的感覺,好像一直沒有找到停泊的地方。自己已經(jīng)三十好幾,老婆孩子都靠自己養(yǎng)活,雖然能力不差,但終究是一個(gè)打工者,掙多掙少全憑老板一句話。聽說過一段時(shí)間,老板要把他調(diào)到另一個(gè)片區(qū)任部門經(jīng)理,而那個(gè)片區(qū)基本屬于半開發(fā)狀態(tài),對(duì)老張來說,這基本等于丟掉富貴,從頭再來。雖然老板承諾,工資不會(huì)比現(xiàn)在少,但是只有老張明白,這份辛苦到底值不值。“到底是為誰辛苦為誰忙?”老張開始思量了。

  對(duì)策略:財(cái)散人聚,敢于放權(quán)

  要知道,像老張這樣的中層干部,筆者在與商貿(mào)公司打交道過程中接觸過不少,但是真正做得開心、踏實(shí)的并不多�?梢哉f,這個(gè)階段也是跳槽的高峰期,這些有能力的中層管理人員已經(jīng)能夠擔(dān)當(dāng)大任,并在拋頭露面的過程中逐步認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值,說話的底氣都較以前有了巨大的差別。對(duì)他們來說,繼續(xù)以打工者的角色出現(xiàn)在公司中已經(jīng)不能滿足自己的要求,他們需要一個(gè)屬于自己的事業(yè)。

  解決這個(gè)問題只有兩個(gè)辦法:一是放他們創(chuàng)業(yè)去。如果老板有胸襟的話,甚至可以給予這些員工一定的幫助,在廣東、福建一帶,有很多商貿(mào)公司給予創(chuàng)業(yè)的員工極大支持,并發(fā)展這些公司成為母公司的分銷商。對(duì)他們來說,這就不是培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問題了,而是在組建自己的龐大航母。

  第二個(gè)辦法也是很多商貿(mào)公司在采用的,那就是分股份給這些管理干部。所謂“財(cái)散人聚”,對(duì)管理干部來說,一旦自己參股其中,能夠年年分紅,那么他們就會(huì)把公司當(dāng)成自己的事業(yè),更盡心去工作。以上述老張為例,該公司不妨將他所在片區(qū)的部分股份讓與老張,算是對(duì)他打江山的獎(jiǎng)勵(lì),這樣不管繼任者是誰,老張都能享受到自己勞動(dòng)的果實(shí)。這時(shí)候再派老張去下一個(gè)片區(qū)開發(fā)市場(chǎng),他必定欣然同意。

  編后語:

  文章說到這里并沒有結(jié)束,我們將員工的職業(yè)發(fā)展分為四個(gè)階段也是籠統(tǒng)而為,對(duì)于每個(gè)員工來說,其職業(yè)發(fā)展的狀態(tài)必定是有所差異的,也許有人呈現(xiàn)更多階段,也許有人兩個(gè)階段就足以跳躍。說這些,目的只有一個(gè),希望商貿(mào)公司的老板們能夠走進(jìn)員工,關(guān)心他們、設(shè)身處地為員工考慮一下職業(yè)規(guī)劃,考慮一下人生的價(jià)值,因?yàn)樗麄儾攀悄愠晒Φ幕?/p>

  所謂“管理無情人有情”,這話很適合在中國講。對(duì)于中國的企業(yè)來說,并不是所有東西都必須制度化、理性化就好,中國人是講人情味的,中國的企業(yè)也需要?jiǎng)側(cè)岵?jì),在理性中多一些感性,在制度中多一些人情關(guān)懷。這同樣是對(duì)公司老板的考驗(yàn),你能否管理好不同階段的員工,直接決定了你的公司能否長(zhǎng)久立足。管理是一門藝術(shù),同樣也是一門學(xué)問,對(duì)公司老板來說,迫切需要學(xué)習(xí)的是:如果與員工一起成長(zhǎng)。

  最后還是強(qiáng)調(diào)那句話:讓我們都站在對(duì)方的角度去考慮一下問題。

 

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