羅伯特•科蒂克是誰？他現(xiàn)在是全球最大游戲發(fā)行商動視暴雪的CEO。不過，與其他游戲公司管理者不同，羅伯特•科蒂克從不玩電子游戲—他只玩資本游戲。

　　人們非常感興趣，這樣一位其貌不揚并且從來不玩游戲的商人，是如何坐上游戲發(fā)行領(lǐng)域第一把交椅的？他有怎樣的商業(yè)之道？

天生的商人

　　“按理說，這人是最不可能在游戲業(yè)取得成功的”，科蒂克的一位富翁朋友曾如此評價他，盡管這位朋友對科蒂克市場潛力的眼光非常認可。

　　許多企業(yè)家在年幼時都表現(xiàn)出對經(jīng)商或者是技術(shù)極大的興致，這往往成為今后人生中的最大目標，而幼年時的科蒂克似乎也顯示出了經(jīng)商的潛質(zhì)，他有時候會將家里的小玩意兒偷偷賣給其他人，自己從中獲益。

　　科蒂克則認為自己成功之路的起點在曼哈頓，那筆生意是他在中學投資生涯中賺得最多的一筆。當時的他在曼哈頓搞了一家夜總會，專門為未成年的少男少女們提供派對場所。但是，科蒂克從來沒有在自己的夜總會里面花天酒地，而是盤算著如何將更多的商品如冰激凌賣給顧客。

　　他對這次投資記憶猶新：“我永遠無法理解為什么他們會花幾百美元買可卡因或酒精，我的錢都是自己辛辛苦苦賺來的，我會存起來，現(xiàn)在都存著。”

　　實際上，如何賺錢成為科蒂克年輕時最喜歡的事情�？频倏瞬幌矚g社交，據(jù)他大學舍友馬克斯回憶，科蒂克甚至會躲避自己的生日聚會。但是，一旦涉及生意，科蒂克就會搖身一變，成為了名副其實的社交高手，事實上，科蒂克事業(yè)的起步就是發(fā)生在一次社交酒會。在科蒂克大二那年，他到達拉斯參加了一個酒會，在這次酒會上，科蒂克結(jié)識了斯蒂夫•韋恩，沒有人知道厭惡社交的科蒂克說了些什么，只知道第二天，他坐著韋恩的私人飛機回家，并且懷揣斯蒂夫•韋恩提供的30萬美元風險投資。

　　隨后的幾年，科蒂克創(chuàng)辦了多家公司，并且賺到了一些錢，不過他也在不停地尋找著各種投資機會，因為之前的那些并不能讓科蒂克得到真正意義上的滿足。

　　1983年，歷史上首家第三方游戲發(fā)行商動視公司上市，這家公司的創(chuàng)辦人均來自雅達利，蘋果創(chuàng)始人喬布斯就曾在雅達利當工程師。

　　但是，動視似乎生不逢時，1983年該公司遇到了美國游戲業(yè)前所未有的危機，雅達利沖擊（ATARI SHOCK），這個被眾多經(jīng)濟學教科書寫進的案例，源于整個游戲業(yè)的投機心態(tài)高企，不僅雅達利創(chuàng)出硅谷有史以來規(guī)模最大的裁員，動視也受到了巨大的沖擊。

　　虧損劇增、巨額欠債，動視風雨飄搖，而在科蒂克眼里，這是一座真正的金礦。如何讓動視起死回生？這是擺在他面前的一道難題。首先是破產(chǎn)清算，再將其他債權(quán)人的債務轉(zhuǎn)為股份，這樣，動視便能活出生天。

　　然而，動視當時最大的股權(quán)人飛利浦公司卻認為動視的股份完全沒有價值，科蒂克則上演了一場電影橋段似的談判，科蒂克帶著一位合作伙伴與70多位飛利浦管理層、會計、律師進行了激烈的舌戰(zhàn)，最終的結(jié)果是，科蒂克與馬克斯、韋恩幾位合作伙伴注資44萬美元取得了動視三分之一的股份，科蒂克正式成為動視的CEO。

讓藝術(shù)家學會市場思維

　　從未接觸過游戲業(yè)，也不喜歡玩游戲，連游戲玩家都不是的科蒂克接手動視公司也并不是一件順利事情。

　　“好的藝術(shù)家懂復制，偉大的藝術(shù)家則擅偷取。”蘋果的喬布斯喜歡引用畢加索的名言，因為他從不認為借用別人的點子是可恥的事情。

　　科蒂克同樣如此，他學習的對象就是EA，但是1991年科蒂克執(zhí)掌動視時，EA內(nèi)部已經(jīng)開始發(fā)生了變化。以前的EA將游戲設計師當做藝術(shù)家，但后來EA商業(yè)味道漸濃，甚至將各地的工作室集中到一處，游戲設計師就像是一部機器上的螺絲釘。

　　充滿創(chuàng)意與點子的游戲設計師不但要考慮產(chǎn)品的設計，還得與一幫只懂財務報表的管理層周旋，EA逐漸成為了短視的“罐頭加工廠”。

　　科蒂克考察完EA后，建立了自己的體系，從1997年到2003年的6年時間里面，他收購了9家工作室，提供種子基金，這些工作室還可以保留自己的名字。

　　值得一提的是，盡管商業(yè)化不可避免，但科蒂克在營造工作環(huán)境方面就像是一位藝術(shù)大師。他會招聘人員進行市場調(diào)研，然后為各個工作室提供市場數(shù)據(jù)，但是并不強制，而是讓各個工作室自行決定是否修改產(chǎn)品。

　　因為工作室的幾位主管能夠從產(chǎn)品收入中提成，但虧損也要承擔一些損失，這使得主管們不得不考慮市場。科蒂克讓游戲制作人逐漸明白商業(yè)，從而在產(chǎn)品開發(fā)初期便引入了商業(yè)性的設計。

　　在接手之初，科蒂克依然面臨動視債務問題，但是動視卻在逐漸恢復，兩年期間動視股價從1美元到了11.25美元。到2000年，動視已經(jīng)成為美國第二大第三方游戲發(fā)行商，到了2006年，動視已經(jīng)在單機游戲市場上所向披靡，這時的科蒂克開始考慮新的問題：EA猶如一座大山，單機游戲利潤太低網(wǎng)絡游戲利潤豐厚。

　　2006年11月，威望迪集團的新總裁一通電話讓科蒂克精神振奮，威望迪總裁伯納德•利維希望聘請科蒂克，因為動視與暴雪合并后，威望迪將通過52%的股權(quán)直接掌控動視暴雪。這似乎又是一場艱難的抉擇，因為科蒂克已經(jīng)耕耘了動視十多年，動視就是科蒂克的心血，然而，合并后公司已經(jīng)具備甩開EA的實力，并且向互聯(lián)網(wǎng)游戲更近了一步，而且暴雪還擁有《魔獸世界》—每年收入11億美元。

　　事實上，科蒂克自從進入游戲行業(yè)開始，便將游戲業(yè)老大的寶座視為其目標，而科蒂克非常清楚合并后的 好處，但是卻同樣擔心自己讓步太多，以致其夜不能寐。

　　2007年，動視與暴雪正式合并，科蒂克被保留了新公司的CEO一職。在這場游戲界的世紀合并之后，科蒂克依然心存一個遺憾—他在1995年曾有機會買下暴雪，他對暴雪的馬克·莫漢說：“你知道嗎，當年我本可以用700萬而不是70億美元買下你的公司。”

不玩游戲，只玩資本

　　動視暴雪成立后，科蒂克的資產(chǎn)得到了大幅提升，金融風暴下的全球游戲產(chǎn)業(yè)受到了巨大沖擊，日系廠商節(jié)節(jié)敗退，EA陷入虧損泥潭，但動視暴雪的業(yè)績卻依然穩(wěn)固，子公司暴雪娛樂的《魔獸世界》仍然是吸金利器。2008年，科蒂克的年薪超過了1500萬美元。

　　而科蒂克卻已經(jīng)出手，將《吉他英雄》變?yōu)橐粓鲆魳沸蓍e游戲的浪潮，席卷了全球，另一款游戲《使命召喚：現(xiàn)代戰(zhàn)爭2》從發(fā)售到現(xiàn)在近幾個月時間，已經(jīng)達到了1700萬套的銷量，營收超過10億美元，該游戲正是依靠了網(wǎng)絡得以延長其上架時間。

　　2010年2月，動視暴雪公布了2009年第四季度財報，盡管業(yè)績高于分析師預期，但仍然虧損了2.86億美元，這源于音樂休閑游戲出現(xiàn)了疲軟。據(jù)美國市場研究機構(gòu)調(diào)查，2009年美國視頻游戲銷售額總體下滑了9.8%。

　　“去年的市場情況確實艱難。在這樣的經(jīng)濟狀況下，普通消費者肯定會精打細算，這也影響到了游戲行業(yè)”，科蒂克這樣表示，但同時他也準備讓動視暴雪在產(chǎn)品上做出一定的調(diào)整。

　　盡管作為一個游戲軟件發(fā)行商，身邊充斥著激情澎湃的玩家，但科蒂克我行我素，始終遠離游戲。他認為玩游戲浪費時間，這一點已經(jīng)在他當年開夜總會的時候就已經(jīng)顯露出來。

　　他喜歡各種全新的電子產(chǎn)品，黑莓與諾基亞手機、筆記本電腦，但并不是因為他喜歡產(chǎn)品，而是因為這可以給他的生活帶來便利。同樣，科蒂克最大的興趣也不在電子游戲，而在于電子游戲背后的資本增值。

　　在動視暴雪合并之后，科蒂克的目標已經(jīng)不再是游戲發(fā)行商的老大，因為他已經(jīng)坐在那個位置上，他的野心在于“線性媒體”，他希望將動視暴雪帶向更高的方向，他也將繼續(xù)他的資本游戲玩家生涯。