常常聽到老板們感嘆：“我現(xiàn)在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老實可靠的又大多不能干”。看著老板們求賢若渴的表情，真的是人才難得嗎？但現(xiàn)實情況是老板一方面感嘆人才難得，一方面又對身邊的人才視而不見，結(jié)果人才紛紛離去。這樣的老板即使得到了人才，也無法任用。所以人才難得并不是問題，如何識別人才、會不會使用人才、能不能信任人才才是問題。 

　　那究竟什么樣的人是人才？這就不能不談到司馬光在《資治通鑒》里關于人才標準的解讀：德才兼?zhèn)錇?ldquo;圣人”；無德無才為“愚人”；德勝于才為“君子”；才勝于德為“小人”。“圣人”難得一見，其余三類的選拔的次序是：先“君子”，后“愚人”，但一定不能用“小人”。概括起來，司馬光的人才標準是“德”具有一票否決制。

　　而雄才大略的魏武帝曹操在用人觀念上與司馬光完全不同。210年，曹操下令說：“假如必須是清廉的人才能使用，那么，齊桓公（管仲輔助他成為春秋首霸）又怎能稱霸于世呢？大家要幫助我顯揚高明人士，即使身份卑微，也要推舉，只要有才能就推薦上來，讓我能夠任用他們！”所以曹操的用人哲學是：“唯才是舉，吾得而用之！”曹操征求人才，不忠不孝不要緊，只要有才就可以。

　　可見在人才的標準認定上，司馬光和曹操差異很大。但曹操逝世后，司馬光卻對曹操的用人哲學大加贊賞，評價道：曹操知人善任，善于洞察人心；能夠發(fā)現(xiàn)和提拔有特殊才能的人，不論地位高低，都能按才使用，使他們充分發(fā)揮自己的才智。

　　為什么司馬光會前后矛盾，按照他的“德才兼?zhèn)湔?rdquo;，曹操的團隊中有很多是“小人”，他本該持批判態(tài)度的。推究起來，司馬光只是組織中的專業(yè)人才和高層管理者，曹操則是組織的開創(chuàng)者、領導者，他們用人的高度和角度不同，司馬光同我們絕大多數(shù)的人一樣都陷入了理論與實際、理想與現(xiàn)實的矛盾。古往今來，德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt是被政治家、軍事家、企業(yè)家共同認可和遵循的用人原則。大家相信，自古以來，凡國之亂臣、家之敗子，都是才有余而德不足。然而現(xiàn)實社會從來就是魚龍混雜，正所謂金無足赤，人無完人，如果果真用德的戒尺一掃，有才缺德的人注定無用武之地。

　　我們再看一個案例，公元前205年，陳平經(jīng)魏無知舉薦投奔到劉邦團隊后，有人向劉邦反映陳平的歷史問題，說他“盜嫂受金，反復無常”。劉邦聽了很氣憤，這樣的無德之人怎么能用呢？于是責問舉薦陳平的魏無知，責備他為何推薦陳平這樣的人。魏無知說：“臣聽言者，能也；陛下所問者行也。今有尾生、孝己之行而無益處于勝負之數(shù)，陛下何暇用之乎？楚漢相拒，臣進奇謀之士，顧其計誠足國家不耳。且盜嫂受金又何足疑乎？”魏無知反駁的理直氣壯：“我所說的是才能，陛下所問的是品行。如今若有人雖具有尾生那樣守信義、孝己那樣重孝順的品行，卻對您的勝負命運沒有幫助，陛下又哪會有什么閑心去使用他��！現(xiàn)如今楚漢抗衡，我舉薦腹懷奇謀異計的人，只是考慮他的計策是否確實對國家有利，至于私通嫂嫂、接受錢財，又有什么值得懷疑的呢？”劉邦隨后又叫來陳平責備他說：“先生在魏王那里做事不相合，便去楚王那里做事，可是又半道離開。如今又來跟從我，講信用的人原來是這樣三心二意的嗎？”陳平從容答道：“我在魏王那里做事，魏王不能采用我的建議，所以我離開他到項王那里做事。項王不能夠信任使用人才，他所信任、寵愛的，不是那些項氏宗族就是妻家的兄弟，即使有奇才他也不重用，我這才離開楚王。聽說漢王能夠用人，所以來歸附大王。但我赤手而來，不接受金錢就無法應付日常開銷。倘若我的計策確有值得采納的地方，希望大王您采用它；假如毫無價值不堪使用，那么金錢都在這里，請讓我封存好送到官府中，并請求辭去官職。”

　　劉邦便向陳平道歉，厚加賞賜，擢升為護軍中尉，重用如初。不管怎么說，陳平的德肯定大有問題，劉邦用人的確是“不拘一格”，別人不能用，用不起來的人，他不僅能用，而且大用。

　　所以，用人不但是尊重人才和使用人才，更要懂得人情人性，既知道人性中的優(yōu)點，也知道人性中的弱點。知人善任首先在于知人，其次才是善任。知人首先在于知己，其次在于知彼。人貴有自知之明，自知之明是最大的聰明。劉邦恰恰是一個有自知之明的人，他非常清楚地知道一個領導最重要的才能是什么——見人所長用人所長。正是由于他能夠信任人才，使用人才，充分調(diào)動他們的積極性，又暗中加以防范和控制，才能夠把當時天下的杰出人才都集結(jié)在自己周圍，合天下人的智慧，集天下人的威力，無敵于天下。

　　有趣的是，美國總統(tǒng)林肯與漢高祖劉邦在用人觀念上不謀而合。美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯曾選用過三四位將領，標準是無重大過錯，結(jié)果都南方將領擊敗。林肯接受這一教訓后，決意起用嗜酒貪杯的格蘭特擔任總司令。當時有人極力勸阻。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯總統(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍的將領中，只有格蘭特將軍能夠運籌帷幄，決勝千里。后來的事實，證明了格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。這也說明了林肯的用人政策，是求其人能發(fā)揮所長，而不求其人是個“完人”。

　　看來，歷史上的政治家用人是“說一套做一套”，大凡高明的領導者無不深明其意：用人不是用人的缺點，而是用人的長處。如果抓住缺點不放，所有的人都有缺點，那就滿眼是缺點，滿世界是缺點，世界上就沒有一個人可用了。清代魏源說，不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。

　　看來，司馬光的“德才兼?zhèn)?rdquo;標準太高，太過求全責備，中國歷史上有名的的能臣陳平、韓信、吳起、管仲、百里奚……都通不過。唐朝魏征說：“天下未定時，對于一個人專取其才能，而不看重和考察其德行；動亂平定后，則不是德才兼?zhèn)涞娜瞬挪荒苁褂谩?rdquo;對于公司來講也許并沒有一個明確的“打天下”和“守天下”的界線。但公司的發(fā)展階段不同，對德與才的把握尺度也應有所不同。我的看法是，在企業(yè)間競爭日趨激烈的背景下，“重才”還是應該大于“重德”。但不論“重德”還是“重才”，都不能推至極端，我們中國的智慧是一種平衡的藝術，講究“叩其兩端用其中”，過分強調(diào)“德”，推至極端，就會使“無才便是德”大有市場。德之缺失，在現(xiàn)代工商社會就大處說有國家法律、社會輿論加以制約；從小處說，也有企業(yè)內(nèi)部制度與文化的監(jiān)督。如果抱定非“德才兼?zhèn)?rdquo;者不能使用，那的確是人才難得了。況且有的時候老板自己無德，卻說員工無德。如果老板無德，何有員工之德呢？有德無德是相對的，不可能脫離一方而存在。這里提醒老板們：善于識才用才的老板本身就是一個大德大才者；反之，他就是一個缺德缺才者。如果你認為你身邊的人都有問題，那么“物以類聚，人以群分”，你首先應該冷靜地自我反省。

　　其實跳出僵硬的“德才之辯”，德魯克在《卓有成效的管理者》中說的非常透徹：“有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。”

　　牛根生曾說：“對缺點，我睜一只眼，閉一只眼；有時候，干脆兩只眼都閉上了；只有我想睜開的時候，我才會睜開，而且是兩只眼都睜開了！”對于無德的人要試著改變他的德行，用制度去約束他，讓他不敢做壞事，這才顯示出優(yōu)秀企業(yè)家的真本事。

　　人是什么？一半是天使，一半是魔鬼。沒有百分之百的君子，也沒有百分之百的小人，所謂人才，就是合適的時間合適的地點合適的人選，也就是最適合崗位的人。對于德和才要從技術角度來理解，而不能偏執(zhí)的完全以德才給人貼上涇渭分明的標簽。