人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經營而言，無論從哪個角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說是人的差距。關于用人，從來就不存在什么一貫的準則，但優(yōu)秀的企業(yè)領導者大都會遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能有老舊之嫌，但仍有必要經常老調重提。

　　原則一：用人唯才而非親疏關系。

　　現(xiàn)代企業(yè)經營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈�，但這多不現(xiàn)實，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必要�，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。多年以前，彼得.杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應該依靠共同的價值觀來維系，請注意他從來沒說要依靠親情來維系。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遠了。

　　原則二：能力重于學歷能力比學歷更重要。

　　現(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學士、碩士學位。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養(yǎng)，這才是重視學歷的初衷�，F(xiàn)在許多企業(yè)看來已經忘記了這個初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內容也不全面。學歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來說也都是不一樣的。領導者必須綜合運用背景分析。經驗判斷。面試考核等多種手段來對人才的能力、品質、性情、 學識等諸多方面做出全面而深刻的評價。

　　原則三：高級人才選拔內部優(yōu)先原則。

　　公司的人才來源不外乎內部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當面臨內部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個能引導我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司 外部招聘的。

　　此外至少還有三個理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經 常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇余地。 另外一點更重要：由于人才是公司內部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的熏陶，已經成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司 的核心價值觀不變。而核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是至關重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應該反省的是“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想？”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無論如何這都是一個警兆。內部優(yōu)先原則正是企業(yè)對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。

　　原則四：注重發(fā)揮人才的長處。

　　企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領導者總是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人 如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他 繼續(xù)做大眾公司的領路人。組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的 應該是員工能貢獻什么。過分關注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來。 老想克服別人的缺點，組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在于組織之外。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員，可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當，就可以發(fā)揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優(yōu)點了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。

　　原則五：把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷蕜t。

　　正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。 把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強 人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。

　　原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。

　　良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給 那些你對他們的能力、品質都有相當了解，已經在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安 排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經一目了然。 領導者的責任就是集中精力把這個職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當?shù)膸椭?/p>

　　原則七：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位。

　　上幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認為，決定公司 現(xiàn)在利潤源的那些業(yè)務是公司最重要的業(yè)務。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。 原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有（最終）產品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規(guī)則已經明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負，誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產品市場上，人才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產品生命周期大大縮短，大量產品轉瞬即逝，公司今天的利潤源 可能很快就會枯竭。而同時，產業(yè)的交匯融合與轉型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質上難以確切界定。這對大多數(shù)公司 是挑戰(zhàn)，也是機遇。公司不僅要在現(xiàn)有產業(yè)范圍內競爭，而且還要在塑造未來產業(yè)結構、制定未來產業(yè)規(guī)則方面競爭。無論今天公司控制著什么市場，它都有可能在未來發(fā)生巨變。保衛(wèi)今天的領先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領先地位。公司不僅要立足現(xiàn)有業(yè)務，同時還要考慮明天何以為繼。未來不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來始于今天，如果公司今 天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創(chuàng)公司 未來的利潤源，那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。

　　如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領導者，首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。 他應該對自己說：“我犯了一個錯，應當盡快改正，這是我的責任。”如果怪罪部下那是犯下的又一個錯誤。 失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能 從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質也應該有更清楚的認識。如果領導者不能從中學習，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。